培训与开发(1)

本章内容培训概述战略性培训培训项目设计工具培训成果转化培训评估培训理念的变化培训从广义上来看应该是创造智力资本的途径。许多公司目前已接受了广义上的培训，即高层次培训（high-leveragetraining）－与经营战略目标有关，运用指导性设计过程确保培训的有效性。高层次培训实践是学习型组织（learningorganization）的一个特点，有助于营造一个鼓励持续学习的工作环境。培训角色的演变注重教授知识与技能连接培训与业务需要利用培训实现知识创造与共享注重教授技能与知识。培训的这种角色将会一直持续下去。关于培训的这种观点隐含着经营环境是确定的这样一个条件，它可为公司所驾驭，而且公司能控制并预测未来需要的知识和技能。连接培训与业务需要。在大多数情况下，公司的外部环境中是不确定的。这意味着由于不能事前预见到可能存在的问题，培训要建立在虚拟的基础上以帮助员工应付实际将出现的特定的经营难题。培训实践的开发是建立在经营需要的基础上的，并与之直接相关。利用培训实现知识创造与共享。赢得竞争优势的关键在于开发智力资本。培训的价值在于使员工了解整个生产或服务过程及各部门之间的关系（系统理解力），同时激励他们进行革新并输送高质量产品和服务（关心为什么是）。LinkingtraininganddevelopmenttocompetitiveIncreasingworkercompetenceBringingaboutpermanentchangesinemployees’sknowledgebase,attitudes,and/orskills.IncreasingthecompetenceofnewworkersTechnicaltraining----specialjob-relatedOrientationtraining----learningaboutjobs,thecompany,anditspoliciesandproceduresLiteracytraining----basicskillsIncreasingthecompetenceofcurrentworkersRemedialtrainingChange-relatedtrainingDevelopmenttrainingLinkingtraininganddevelopmenttocompetitiveRemedialtraining----mendingdeficientinsomeskillsTokeepuptodatewithvarioustypesofchangesdealingwithtechnologicaladvances,newlawsorprocedures,orachangeintheorganization’sstrategicplanDevelopmentalprogramsprovideemployeeswiththeappropriateskillsneededforhigherlevelpositionstowhichtheymayeventuallybepromotedLinkingtraininganddevelopmenttocompetitive减少了非志愿离职的可能性通过管理人员的指导培训可以改善管理水平培训可以减少不必要的辞退现象出现：提高了员工工作技能，因而可以提高工作绩效提高了上司管理低绩效水平员工的能力通过再教育更新了员工过时的工作技能，为组织赋予他们新的工作任务提供了可能。LinkingtraininganddevelopmenttocompetitiveThecostefficiencyoftraininganddevelopmentpractices15hours/year,15billionhours/yeartotally30billiononformaltraining,180billiononinformaltrainingTrainingexpendituresincreasedby38%form1986-1988Butthesuccessrateoftrainingfailtoresultinbenefit.Only10%ofmateriallearnedintrainingisactuallyappliedtothejob.T＆DgeneralissuesOftenalegallyrequiredfunctionAmbiguityofobjectives(含糊的目标)MaintenancefunctionStrategicfunctionPartofcompetitivecompensationpackageImpactsretentionVaryaccordingactualcapacityofthefirmFactorsinfluencingT&DCorporatestrategyTechnologicaladvancesWorkcomplexityLabormarketMotivationanddemandbyemployeesCompanyfinancialability培训事实与数据（美国1997）问题答案有多大比重的雇主会提供正规培训？雇主在培训支出上有多少？雇员在雇主提供的培训上花费多少时间？哪些雇员最有可能接受雇主提供的培训？培训费用如何随公司规模不同而变化？行业不同，支出也不同吗？多少培训属于外来供给的（由咨询公司和学校这样的组织来提供）？70%（有30%的公司根本不提供培训）500亿美元-600亿美元之间29小时经理人员、专业人员、技术工人比劳动工人、机器操作工和非技术工人更有可能接受培训(30%-16%，2倍)小公司（50-99个雇员）的费用大约占大公司（500个以上雇员）培训支出的1/3运输业、通讯业、公共设施业的支出最多。服务业、建筑业和零售业的支出最少许多公司表示他们既使用内部也使用外部提供的培训用于各层次的雇员。50%的公司生产工人的培训在内部进行；23%的公司行政人员的培训由外部提供。公司提供的不同类型的培训所占比重培训类型比重工作技能与工作地点相关定向职业安全与健康师带徒基本技能其他49%36%32%32%19%2%4%战略性培训为使企业成功，培训活动应该辅助公司实现其经营战略。战略能够影响一个公司如何运用其实物资本、金融资本和人力资本。因此，经营战略会影响：培训类型、数量及培训所需要的资源（资金、培训者的时间、项目开发）。公司所需要的各种技术的类型和水平。经营战略会影响公司的下列决策：目前或将来的工作技能所需的培训量。培训是针对某一员工的特定需要还是团队、单位及部门的需要而设计。培训是局限于特定群体还是面向全体员工。培训是有计划实施并受到系统管理的，还是出现问题时才进行，抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做。培训与其他人力资源管理活动相比的重要程度。员工、经理和执行董事的工作角色转变员工的工作角色转变传统上员工的角色就是根据经理的指令履行工作任务，提供辅助性服务。一般不鼓励员工参与提高产品和服务质量的活动，这些活动被认为是公司质量控制部门的工程师和专家们的职责。但是随着提倡团队概念的高绩效工作系统的应用，今天的员工开始扮演着许多管理性质的角色（如雇用人员、安排工作计划、同顾客和经销商打交道）。要使团队有效率，必须具备几个条件:第一，成员们必须理解并赞同团队工作目标与使命。第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角色。这些角色包括提合理化建议、支持正确决定、组织预算和工作计划及开拓新思路。第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见。第四，团队成员要有很强的处理人际关系的技巧（如沟通和解决冲突的技巧）。团队培训的内容对于利用团队来生产产品和提供服务的企业来说，培训是确保团队成功的很重要的因素。团队培训的内容：人际关系的沟通、解决问题的能力和团队技巧（如怎样处理冲突、决策和反馈技术）。统计过程和控制技术的培训以评价产品与服务质量。团队其他岗位所需的技能培训（跨专业培训）。经理的角色所有管理者应该同时作为部门的发言人、经理和推销商（部门代表）。管理者扮演这些角色所花费时间与他们所处的位置有关。直线经理在管理个人绩效和开发员工方面花费的时间要比中层管理人员或执行总裁多。对于中层管理人员和执行总裁来说，最重要的是计划和分配资源，协调各部门之间的关系及管理小组绩效（特别是管理变革）。执行总裁还要通过分析市场趋势来监控经营环境，开发与客户的关系并监控市场的经营、销售状况。应用高绩效工作系统的公司中经理人员的角色和责任经理人员的角色就是要为确保团队成功创造条件，主要包括管理、协调、决策、持续学习、革新和保持信任等职能。为适应团队的管理工作，要培训经理人员的“人际关系技巧”，包括敏感性训练、谈判、指导、冲突解决和沟通技巧。角色主要责任管理工作安排协调各项活动制定决策鼓励持续学习创建并维持信任明确团队目标和公司目标帮助员工管理他们的工作目标审视组织环境，为团队寻求有用信息确保团队满足内部和外部客户的需求确保团队达到其数量与质量目标帮助解决团队之间的问题确保对政策和程序理解的一致性辅助团队作出决策帮助团队有效地贯彻抽制定的决策帮助团队明确培训需求使团队成为有效的在职培训组织创造有利于学习的环境确保每一个团队成员都能对自己的工作和顾客负责任尊重每一个团队成员认真听取并响应团队建议执行董事的工作角色执行董事特指董事会主席、首席执行官、副总裁和各事业部门的首脑。执行董事负责为公司的变革创造条件，培养员工的忠诚感、献身精神和主人翁责任感并平衡公司现状与革新之间的矛盾、冲突。培训职能部门的组建模式有五种组建培训职能部门的模式：学院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。这些模型的区分有助于了解培训部门的组织和部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响。当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作为创造和共享知识的学习系统的一部分时，企业办学模型和虚拟模型将更容易被接受。学院模型培训部门一名主管会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训项目。培训主管安全培训质量培训计算机系统培训销售培训特殊领域培训学院模型优点。首先，培训人员是他们负责培训领域内的专家。第二，培训部门计划很容易由人事专家拟定。不足之处：不符合组织需要。为了克服学院模型的缺陷，管理人员要不时地对接受培训服务的顾客进行调查，以确保所提供的课程能够满足他们的需要。客户模型这种模型克服了学院模型的不足之处，能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务管理业务职能客户模型该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要。如果需要发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么培训者就要借助外部专家（如咨询顾问）的力量。但这种模型也存在缺点。第一，要投入相当多的时间来研究经营部门业务职能。第二，大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的，很难保证质量的一致性。第三，培训者可能缺乏培训设计技巧。矩阵模型矩阵模型（matrixmodel）是要求培训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。培训主管销售主管质量培训计算机系统安全培训市场营销生产与作业管理特定领域培训业务职能矩阵模型培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。这种模型的一个优点：有助于将培训与经营需要联系起来。另外一个优点就是培训者可能通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。矩阵模型的一个主要缺陷是培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为他要向两个经理汇报工作。企业办学模型（企业培训大学）企业办学模型（corporateuniversitymodel）的不同之处在于它的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，