培训体系建设[不错]

培训体系建设EffectiveManagementofTrainingSystem讲师：刘向明2目录1.培训目标管理2.培训内容管理3.培训形式管理4.培训需求管理5.培训效果管理6.培训现场管理7.培训人员管理8.全面培训管理9.学习型组织3参加本次培训后，您将能：1.全面性：理解各种培训因素之间的关系2.系统性：理解培训体系与其他体系间的关系3.针对性：针对培训目标确定培训内容和形式4.操作性：理解培训体系的建设过程5.创新性：了解学习型组织的建设要点成为培训管理专家第一章培训目标5为什么要培训资源转换把组织记忆变成职业资产把企业使命变成共同愿景把职业资产变成组织记忆知识暴涨：近50年产生的知识总量超过前5,000年的总和。每73天，知识总量翻一番。知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。6技能更新过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。后来：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。现在：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是年？企业：将培训进行到底个人：将学习进行到底7战略目标1.人员开发：管理人员开发2.组织弹性：后备管理人员3.组织变革：顾客导向型组织、学习型组织4.核心能力：容易复制、难以模仿的能力组织弹性：技能丰富化核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：硬骨头六连、好八连、钢七连(企业文化)8其他收益1.行业成本，降低行业毛利，淘汰对手2.资本转换，货币资本转换成人力资本3.收益转化，短期收益转化为长期收益4.求职预期，降低竞争对手招聘号召力5.人员成本，降低对个人经验的依赖6.工作绩效，降低工作难度，提高绩效7.员工感受，提高工作满意度相对公共教育，企业大学有什么优势？9培训目标第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了态度决定一切目标1：工作态度10态度Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括职业态度Calling,vocation：天职、神的召唤敬业respectcalling货币的定义：非亲属利他行为(altruismamongnon-kin)的社会凭证货币通过帮助他人而获得，在需要他人帮助时出示。11企业使命规范态度：符合人性、符合道德Mission：企业长期存在的理由符合人性的追求符合人类的道德打破身份边界超越文化边界士气moral本章是道德如：为预算有限的人提供一个引以自豪的家为顾客提供最安全的、激动人心的驾乘体验12第二次奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了价值观决定态度目标2：价值取向13价值观Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径1.终极价值观：理想的生活方式2.工具价值观：达成理想的路径共同愿景共同的行为方式企业文化14第三次兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。知识也能决定成败。目标3：工作知识15知识知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。科学知识、文化知识1.科学精神：追根溯源2.科学方法：可控制实验3.科学结论：可控条件下目标结果的重复出现16第四次兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。目标4：工作技能17技能技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。职业本能先天本能inheritedinstinct习得本能learnedinstinct社会本能socialinstinct技能培训：形成职业本能18第五次比赛的终点在几公里外的河对面。兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。在复杂环境中，多样技能决定成败。目标5：多样技能19多样技能特种兵的价值：多样技能单一技能的麻烦帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间。单一技能的结果结构化人才短缺20第六次兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游双方的个人成绩都提高了团队合作比相互竞争更有效率目标6：团队精神21兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干沟通是合作的前提目标7：内部沟通第七次22第八次兔子负责陆路，乌龟负责水路能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率目标8：合作方式23第九次狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力目标9：管理知识24第十次狮子王学了管理学，知道如何管理但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的管理知识不一定成事，领导方式足够坏事目标10：领导技能第二章培训内容26培训类型及内容1.归化培训：企业文化、员工关系、职业素质2.入职培训：任务目标、流程、标准和要素3.岗位培训：工作知识、工作技能、多样技能4.专业培训：各专业职能必须具备的KSA5.管理开发：管理知识、领导技能基层管理者中层管理者高层管理者胜任力模型competencymodel27销售人员胜任力模型(例)1.顾客拜访乐观亲和(基本素质)人际沟通(基本素质)服务意识(入职培训)商务礼仪(入职培训)函电沟通(入职培训)2.顾客需求分析行业知识(入职培训)顾客档案(入职培训)3.产品推介学科知识(基本素质)产品解说(入职培训)4.客情维护关系维护(基本素质)定期回访(绩效考核)5.商务谈判合同条款(入职培训)问题处理(入职培训)6.自我管理成就动机(基本素质)追随能力(基本素质)目标管理(基本素质)团队协作(基本素质)28课程体系营销技巧生产运营人力资源财务管理通用技能店面销售技巧电话销售技巧客户服务技巧渠道销售技巧经销商管理专业销售技巧大客户销售顾问式销售客户关系管理销售呈现技巧双赢商务谈判现场管理安全管理品质控制成本控制设备管理工艺管理流程管理订单管理物流管理仓储管理招聘面试素质模型薪酬管理绩效管理劳动关系人才测评职业生涯培训管理培训培训师战略HR管理统计核算报表编制现金管理单证管理成本管理资产管理税务筹划预算管理财务预测管理会计自我认知商务礼仪情绪管理团队意识沟通技巧时间管理问题处理压力管理文件写作终身学习29新员工入职培训公司历史、经营理念、经营目标公司组织结构、业务模块公司的培训体系薪资、保险、福利、档案公司政策及程序（财务、IT）公司设施与设备介绍个人仪表、商务礼仪、电话礼仪防火消防及工作安全工作场所参观部门介绍、汇报关系、工作职责部门政策及程序考勤、请假、班次、就餐时间规定的培训课程仪容仪表标准设备使用及保养紧急情况处理程序表格使用、申请程序部门同事及工作场所介绍培训部入职培训业务部门入职培训30管理课程的立体结构中层管理者目标管理组织协调绩效诊断流程再造结构化思维基层管理者人员激励绩效指导团队管理组织沟通领导技能高层管理者战略管理文化塑造结构调整机制设计系统思维31关键内容标准化概念准确逻辑清晰系统一致形式标准化流程标准化在稳定的基础上持续改进第三章培训形式33培训形式1.接替安排Understudyassignment：助理，继任计划2.工作轮换Rotation：制度性轮换、自主性轮换3.自我学习Self-learning：指定阅读、工作扩大4.模拟练习Imitation：情景模拟、讨论、工作样本5.导师教练Mentoring&coaching：师徒制度6.项目小组Projectgroup：专项小组、主题讨论7.授课指导Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院8.评估指导Evaluation：绩效、能力、评介、生涯34工作轮换技能丰富化管理Skillenrichmentmanagement职能、职级分割导致技能单一技能单一形成技能短缺的同时人员过剩任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资交叉培训：各职能相互培训岗位轮换：一专多能的T型人才制度性轮换，开发线路图自主性轮换，自我管理团队35指定阅读1.企业文化手册2.员工手册3.作业指导书4.工具使用手册5.设备操作手册6.服务规范手册7.基础概念手册8.领导行为手册9.危机处理预案外购书籍和教材1.MBA教材2.专业教材和书籍3.专业报刊杂志自编教材注：慎重指定畅销读物把教材改编成手册36情景模拟工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展工作样本：关键任务模拟，如设备操作、顾客接待情景模拟：文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访情景讨论：讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失户外拓展：团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟37导师教练个性化的培训方式，标准化培训的补充1.导师制度外部导师，例如高管辅导、项目专家2.教练制度内部教练言传身教，把工作过程变成培训例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会38项目小组专项小组在专项小组中接受主题培训例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组无领导小组定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议39授课指导计划授课、主题讲座、专题研讨信息量大，效率高适合的主题基础原理，例如管理学、组织学、营销管理基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能注意要点1.结合胜任力模型选择主题2.按组织体系和学科体系选择主题3.避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突40评估指导行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划行为评估：以行为规范为基准的评估能力评估：以胜任力模型为基准的评估评价评估：以良好评价为基准的评估生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估41行为评估绩效提升行为改进工作职责关键任务关键行为行为规范绩效表现工作行为行为指导42行为锚定(例)当顾客询问商品所在位置时：5分把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置4分把顾客带到能看到商品的位置3分把顾客带到能看到货架的位置2分用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置1分用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置更适合入职培训43能力评估工作职责胜任力模型关键任务能力测评绩效表现能力水平能力项目对比项目指导绩效提升能力改进44评价评估360°评估绩效提升评价改进本人下级上级顾客平级评价反馈项目指导开放职位的360°评估45评价评估封闭职位的三级评估三级评估绩效提升评价改进三级评价反馈项目指导本人下级上级平级平级46生涯规划胜任力模型目前职位可晋升职位胜任力模型生涯规划职业发展能力提升个人KSA能力项目提高计划47综合评估项目指导能力评估行为评估项目指导评价评估项目指导项目改进绩效提升职业发展第四章培训需求49培训需求的确定1.胜任力网格2.开发线路图3.绩效问题诊断4.绩效评估5.需求调查Need,want,demand501胜任力网格(competencygrid)横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力纵向：1—9各职能的职能胜任力123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A岗位培训、专业培训职级招聘标准、归化培训、入职培训51应用(例)招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为：归化培训、4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A专业知识、专业技能职级招聘标准、归化培训、入职培训522开发线路图职位说明书中注明1.可轮换职位2.可晋升职位3.晋升之间应轮换的职位例如：晋升部门经理前应轮换的职位1.销售部渠道经理2.营销部品牌经理3.HR部流程经理4.财务部预算经理533绩效问题诊断需在改进的现象现象的原因1.流程因素：流程再造2.资源因素：预算管理3.机制因素：机制调整4.结构因素：结构调整5.文化因素：文化重塑6.人员因素动机：态度转变(培训)、激励机制知识：知识传授(培训)、指定阅读技能：内部开发(培训)、外部获取效果评估544绩效评估行为评估：普遍需要改变的行为能力评估：普遍需要提高的能力评价评