培训一员工培训与开发

模块一员工培训与开发概述公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发学习目的与要求了解员工培训与开发的含义、意义、原则掌握员工培训与开发的分类了解员工培训与开发工作存在的认识误区能顺利开展调查，了解企业培训和开发工作的现状、存在的问题及解决问题的方法公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发正确认识培训人力资源开发是投资效益最高的领域“一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”人力资源开发是企业竞争力的重要支点人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有潜力的人才公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发案例一英国航空公司（BritishAirways）人的管理至上的培训在1980～1981年，英国航空公司（BritishAirways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(BloodyAwful)公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。”公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林·马歇尔为总裁。公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座；几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上（MPF）的5天培训。科林·马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望——这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发案例二：曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发几点启迪1、培训是市场、科技发展和社会不断进步的要求；2、培训是人力资源管理不可或缺的；3、培训可以“出人才、出经验、出思路、出手册”；4、培训对企业带来了回报。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发完美的质量从培训开始，同样也以培训结束。——石川磬教授公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发思考：1、培训与教育有什么区别？2、什么叫做培训？公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发培训与教育的区别：教育培训形式由社会及政府提供的由企业或社会提供内容系统的知识与技能针对性的知识技能态度范围较广较窄目的着重于个人长远发展着重企业近期需要时间较长（以月计算）较短（以天小时计算）功能发展通才发展专才基础以个人为主以工作为主年龄各阶段都有成年人公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发一、培训与开发的含义员工培训与开发是组织为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工创造潜能，进而保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务的人力资源管理活动。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发松下幸之助：制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，就预示着成功。只有傻瓜和把自己企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发培训与开发的区别员工培训员工开发目的当前工作的绩效改进使员工在未来承担更大的责任持续时间相对较短而且集中相对较长而且分散对员工的要求强制参与自愿参与方法外在的学习训练内在潜能的开发公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发（一）按培训与开发和工作的关系分1、在职培训和发展2、岗前培训3、脱产培训与开发二、培训与开发的分类公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发案例三：海尔的培训工作海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”全方位：全过程、全员培训，重点培训骨干人才。培训形式多样化：岗前培训岗位培训：重点是业务能力的培训，集团中高层管理人员都必须接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则会被索赔并不能参加职位升迁。个人生涯培训：包括员工、专业人员和管理人员，实行培训与上岗资格相结合。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发海尔的培训工作转岗培训：培养复合型人才。半脱产培训：中高层人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。出国考察培训：派人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进修的方式。海尔培训的最大特色：“即时实战化培训”，海尔在进行技能培训时中重点利用实际工作中随时出现的案例，比如最优事例和最劣事例，在当日利用班后会（而不是停下来进行集中培训）的形式立即进行剖析，并以此为教材来统一员工的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发（二）按培训与开发的目的分类1、过渡性教育培训与开发2、知识更新培训与开发3、提高业务能力培训与开发4、专业人才的培训与开发二、培训与开发的分类公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发（三）按培训与开发的层次分1、操作人员的培训与开发2、基层管理人员的培训与开发3、中层管理人员的培训与开发4、高层管理人员的培训与开发二、培训与开发的分类公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发案例四:肯德基的培训对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、资金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国的培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心，这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服务沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队精神等。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发（四）按培训与开发的内容分1、知识培训与开发2、技能培训与开发3、态度培训与开发4、思维培训与开发5、心理培训与开发二、培训与开发的分类公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发美国公司的培训内容及比例公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发本章案例五：施乐公司的培训战略由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和海外市场的市场份额由18.5%降到10%，通过调查，竞争对手主要是通过维修和售后服务取胜。于是，施乐公司制定了通过产品和服务质量来获得竞争优势的战略，为了改变员工行为，公司制定了为期5年的培训计划，涉及两项基本内容，一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。为此，施乐公司设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品和服务质量。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发具体的培训从取向性阶段开始，由管理部门向员工说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务，指导部门经理向员工提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决能力问题，并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。整个培训耗资1.25亿美元和400万个工时，员工们作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质产品和服务质量的为题，消费者的满意度提高了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。【讨论】施乐市场的培训为企业及员工带来了哪些改变？公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发第一流工人为提高劳动生产率，必须为企业选第一流工人，所谓“第一流工人”，泰罗认为“每一类型的工人都能找到某些工作使他们成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿意做的人”，应对工人进行科学的选择、培训和提高。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发三、培训的作用与意义（一）对企业而言1、提升企业竞争力2、塑造良好的企业文化3、稳定员工队伍4、适应企业战略目标的挑战与转变公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发（二）对员工个人而言1、使新员工尽快进入角色2、使员工获得较高的收入3、可以提高员工的工作效率4、使员工获得更大的职业竞争力5、制定合适的职业发展规划公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发组织文化及核心价值观培训培训使职业技能持续改进提高岗前培训（一般技能）上岗培训（专业技能）达标培训1达标培训2任职资格新员工及全员胜任特征－－知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发使企业拥有更优秀的工作人员，提高各方面的工作效率和效果。促进员工不断成长，为其取得个人职业的成功发展铺平道路。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发1、先培训后使用原则；2、战略性原则；3、效益性原则；4、针对性原则；5、共赢性原则；6、反馈与强化原则。四、员工培训与开发的原则公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发美国学者哈罗德·孔茨的能力结构概念（%）人际（%）技术（%）高层473518中层314227基层183547基本能力：敬业、合作、创新、学习、生活公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发五、员工培训与开发存在的认识误区为什么有些企业或组织不愿意培训员工？最大障碍是费用问题目前，美国的雇主们用于正式与非正式培训的投资达到2100亿美元。由于员工流失率高，企业无法证明用于员工发展的巨大开支是否值得。企业花费上千万美元培训新员工，结果他们都流失到了其他企业。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发因此有人认为“不要教员工任何东西。另一家企业正准备将他们偷偷挖走。还是让他们愚蠢一些好”。您是如何看待这个问题？公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发案例六摩托罗拉的培训摩托罗拉公司给全体雇员提供每年至少40小时的培训，这是很多企业做不到的，虽然有些员工会因为受到培训，掌握了一门新技能而跳槽，但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训，他们认为，但从数量上讲，可能会损失一个人才，但因为这种文化，会吸引两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没有看到有更多的人投靠，这正是摩托罗拉精明的地方。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发摩托罗拉卓越的培训理念：摩托罗拉公司培训部主任比尔•维根豪恩：我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找