太和－圣德西实施-全员宣贯培训070911（PPT45页）

0“薪酬和绩效管理改革项目”实施宣贯太和顾问二〇〇七年九月1目录一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三、转变观念，正确应对管理变革2项目背景2010年实现销售收入7个亿创造优雅生活持续提升品牌张力基业长青、永续经营品牌和市场产品企业家精神管理品牌的张力人才战略……3太和顾问咨询观专业、独立的第三方企业变革方案的策划者企业变革实施的推动者我们是：4理清方向构建体系优化结构提高效能项目的工作方针此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以下的工作方针：5目录一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三、转变观念，正确应对管理变革6方案完善及试运行项目的主要内容及设计过程绩效管理体系设计薪酬体系设计职位体系梳理项目诊断和调研成立项目组制定项目的工作计划访谈和调研进行组织诊断职位职责梳理职位等级划分的梳理和规范职位技术等级的梳理和规范职位序列划分职位薪酬等级的划分（职位价值评估）圣得西现有薪酬的市场对位薪酬水平设计薪酬结构设计套档套薪设计个人套薪及测算薪酬管理手册设计圣得西战略澄清及关键成功因素研讨公司级关键业绩指标设计部门（含二级部门）关键业绩指标设计绩效管理手册设计绩效合同模板设计方案实施的总体策划设计方案的宣贯培训方案试运行方案的微调和完善7目录一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍•职位体系•薪酬体系•绩效体系三、转变观念，正确应对管理变革8目的：量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长划分的原则：战略导向原则核心技能相似原则核心业务优先原则前瞻性原则适度性原则职位梳理——职位序列划分9职位梳理——职位序列划分结果职位族名称族内分类对应职位描述管理模式领导管理族经营决策类总监级及以上职位使命管理关键管理类总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）核心技术族研发设计类各等级设计师的职位技术等级管理工艺技术类工艺工程师、版型工艺师职位材料工程类开发工程师、面料工程师销售业务族终端销售类店经理、店长、柜长、导购等职位业绩管理团购业务类商务部经理、商务代表职位渠道拓展类招商组长、招商专干销售组织类大区部长、大区部长助理、区域（副）经理、各级营销代表、存货管理部职能支持族营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位KPI管理管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部除外）副经理级及以下的职能支持职位、保安队长、厨师长、车队队长生产支持类车间主任、厂长助理、采购部、外协部、洗水跟单部、技术部、生产跟单部、品管部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师、车间组长、检验工、操作工除外）、机电科长操作与制造族行政后勤类人事行政中心后勤部主任以外所有职位计件、计时管理生产操作类生产模块的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、仓管员、司机10职位梳理——职位行政等级划分编号行政等级对应现职位标准等级标识X15董事长董事长董事长X14总经理总经理总经理X13副总级执行总经理、副总经理执行总经理、副总经理X12总监级总监总监X11副总监级副总监X10部长级部长部长X9副部级副部长副部长X8高级经理级高级经理X7经理级经理经理X6副经理级副经理副经理X5高级主管级主任高级主管X4主管级主管、专干主管X3高级职员级员级、主办高级××员X2职员级员级××员X1操作级操作工××工职位命名规范：工作内容标识＋职位等级标识工作内容标识：如人力资源、采购、质检等；职位等级标识：如总监、经理、主管等对于行业内或历史上已经形成固定习惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外沟通的原则，建议保留原有称谓，如营销代表、炊事员、宿舍管理员、司机、保安、保安队长、办公室（××办）主任等举例：人事行政总监工作内容标识职位等级标识11核心技术族职位：资深级、高级、中级、助理级、员级／见习级等五级生产操作类专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级职位技术／技能等级命名规范职位梳理——职位技术／技能等级划分技术等级标识＋工作内容标识＋序列称谓标识•技术等级标识•研发类：资深、高级、中级（一般略去）、助理、见习•生产操作类：•专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级•工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等•序列称谓标识：•研发类：设计师、工程师•生产操作类：（操作）工举例：高级工艺工程师技术等级标识工作内容标识序列称谓标识12薪酬等级的划分改变传统的单纯依靠行政等级定薪的模式，通过职位价值评估确定薪酬等级什么是职位价值评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估，最终形成反映职位在企业价值等级的职位矩阵。职位价值评估是薪酬体系设计的基础职位价值评估的过程职位梳理——薪酬等级划分职位分析成立职位评估专家小组职位评估确定职位矩阵13职位梳理——职位评估标准及工具1.影响2.解决问题3.领导力4.沟通5.知识6.工作领域太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级14职位梳理——职位矩阵举例举例15目录一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍•职位体系•薪酬体系•绩效体系三、转变观念，正确应对管理变革16薪酬体系的设计理念内部公平性外部竞争性科学、合理的薪酬结构设计薪酬水平的市场定位基于太和顾问的行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位为职位付薪为个人付薪为业绩付薪基于职位价值的评估，建立职位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合17薪酬水平的确定公司年度现金收入总额定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,00034567891011121314151617181920职位等级年度现金收入总额10%分位25%分位中位数75%分位90%分位公司18薪酬设计的几个概念职位薪酬等级薪酬水平薪酬政策线（中值线）不同职位序列，政策线不同宽带薪酬的设计相邻等级薪酬水平会有重叠每一级分成不同的档位以职位确定定级别以资历、能力、胜任程度定薪档打破“高职位必然高收入”的传统级内薪档的确定原则客观条件（学历、现职年限、司龄）能力及对职位的胜任情况就近就高原则标准总薪资由所担任职位的薪酬等级、本人套档的结果，确定标准总薪资19员工的薪酬结构标准总薪资为职位付薪为个人付薪固定部分浮动部分（基数）为业绩付薪员工的薪酬结构（不包括计件工资的职位）：20浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式，主要有三种方式：关键绩效指标考核的方式：绩效奖金＝绩效奖金基数×绩效系数绩效系数的确定，见右表业绩提成的方式：提成奖金＝业绩额×提成比例通过制度规范的方式：实际业绩奖金＝MAX（考核期内的绩效奖金基数－考核期内违纪扣款总额，0）具体方式的采用，根据不同的职位类别确定薪酬浮动部分的确定考核分级人数比例分值范围业绩系数卓越1%～10%＞1051.2优秀5％～15%95～1051.1良好-88～951基本称职-80～870.9待改进10%60～790.5～0.8不合格≤5%＜600～0.321目录一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍•职位体系•薪酬体系•绩效体系三、转变观念，正确应对管理变革22绩效管理的一般流程绩效指标设定、绩效管理体系设计各项指标目标值的设定业绩合同签订业绩实现和业绩指导业绩评估和考核考核结果的运用反馈、改进、申诉指标需调整？YN23马拉松运动员的故事…山田本一1984年东京马拉松国际邀请赛冠军1986意大利国际马拉松邀请赛冠军经验：把40多公里的赛程分解成若干小目标24公司战略目标的分解中长期发展目标销售收入市场占有品牌影响力研发和设计制造能力供应链管理体系人才储备1年2年3年4年5年25圣得西关键成功因素分析适销对路的产品强势的营销能力和渠道覆盖准确的品牌定位和持续提升的品牌张力良好的企业内部运营体系稳固的人才队伍及优雅企业文化建设满足公司快速发展的资本储备2010年销售收入达到7个亿创造优雅生活持续提升品牌张力26圣得西公司级关键绩效指标分类业绩指标定义财务销售收入按照公司年度经营计划及财务管理要求确定成本费用控制根据财务目标执行产品增值系数单件上市定价/单件成本客户/市场渠道发展评价有效新增店铺数量店铺平效增长率=（本期店铺平效率-去年同期店铺平效率）/去年同期店铺平效率；其中，店铺平效率=实际店面每平米产生的销售额/计划店面每平米产生的销售额核心产品销售同比增长率（核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售额品牌全国认知度专业调查机构定期问卷调查结果中品牌全国认知度排名客户管理模式建设及试点评价根据客户管理模式建设及试点完成情况进行考核内部运营管理体系建设规划评价根据公司年度管理体系建设规划进行考核快速补货率补货总量/销售总量均衡交付率实际按期交付合格产品批次/计划按期交付合格产品批次学习与发展关键人才引进、成长与流失评价根据制订的规划，对完成情况进行考核27各部门及职位业绩指标的建立公司级部门级财务类顾客／市场类内部运营类学习和发展类部门1指标部门2指标部门n指标职位指标职位指标职位指标公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素、关键能力公司级业绩指标职位指标……………………28业绩指标的来源公司、部门业绩指标的分解职位说明书、关键业务流程的要求维度指标名称定义衡量标准数据来源权重考核人考核频次财务客户／市场内部运营学习与发展XX职位业绩指标库特殊的任务29业绩合同的签订30副总级及以上职位：每年考核一次；总监、副总监级：每半年考核一次；导购、制造与操作族所有职位：每月考核一次；其他职位：每季度考核一次绩效考核——关于考核周期31绩效考核——关于考核分值的计算1．量化指标的分值计算公式（1）趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等，该项得分＝[1＋(完成值－目标值)／目标值]×100（2）趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，该项得分=[1+(KPIi目标值－KPIi完成值)/KPIi目标值]×100（3）趋向于某一范围，过高、过低都不好的指标，如控制率等，该项得分=[1±(KPIi目标值－KPIi完成值)/KPIi目标值]×100注：如完成值﹥目标值，则用“+”；如完成值﹤目标值，则用“-”2．非量化指标分值计算公式3.单项指标得分最高不超过120分，除扣分项指标外，一般指标最低分为0分4.最终得分的计算：最终得分=∑(第i项指标的得分)×第i项指标的权重5.年度考核得分计算：各次考核得分的平均分值工作目标完成效果＜50分没有完成目标50～64分基本完成目标65~89分刚好完成目标（达到基本要求），即GS目标分值90~105分较好地完成目标（目标完成超出基本要求）105很好地完成目标（目标完成达到挑战要求）32绩效考核结果的分级绩效考核结果的运用与绩效奖金挂钩业绩调薪—年度平均绩效考核等级为卓越级，下年度薪酬标准晋升两档—年度平均绩效考核等级为优秀级，下年度薪酬标准晋升一档—年度平均绩效考核等级为待改进，下年度薪酬标准下降一档—年度平均绩效考核等级为不合格，下年度