如何做内训

新时代，生产企业变革之变KeepmovingAndDothebest!KeepmovingAndDothebest!座位表讲台按业务流程顺序入座演示台老板+人事中层干部无要求第一排第二排KeepmovingAndDothebest!座位表讲台按业务流程顺序入座（业务流程是否流畅？）演示台老板（做表率）+人事（看整场）中层干部（中层干部是否在第一线？是如何排位？）无要求第一排第二排KeepmovingAndDothebest!企业内训情况概况该企业做的是包装袋，比如说：装月饼的那个袋子，装洗衣粉的那个袋子等。企业目前存在问题：全厂人数是80人，每年产量不定，生产效率不高，所以想经过此次培训对公司生产相关各部门做好链接，如何做到将一个订单专业一条龙式的合格（理？）安排，提高工作效率。培训内容：如何做好一个生产管理，生产过程遇到问题该如何去控制及应对。企业目标：怎么抓好生产管理工作，明确生产需求及各部门间的沟通与协调。从业务到跟单、生产、仓库、采购等相互的工作交接及怎么做好生产控制，品质控制等。主要想学习：1、如何从接单到生产，到仓库、到采购。这一过程如何交接好、生产控制好、仓库出料数量准备。2、生产的效率！生产的的合理安排，生产的货期合理安排。这是重点的重点。3、反应是各部门之间的沟通不太好，有时会推卸责任,没有团队凝聚力，希望可以能侧面讲一些如何体现团队精神和执行力。培训天数：半天培训对象：生产部，采购部，业务部，行政部（生产部经理、业务经理，厂长、业务跟单、生产主管、机长。仓库人员。品质部人员，40人左右）KeepmovingAndDothebest!诊断按所提供概况，该企业主要是“按订单生产”或“按订单设计”两种方式，在接到订单前，生产计划无法预期，无法安排。做不到备货生产，所以闲忙差别明显：闲时难以做好忙时的工作准备；忙时因交期紧张，最终交期没能保证交货，而显得产能不足、供应保障不到位、人员能力差或不负责任、生产质量不稳定、管理水平有待提高等如果交期不紧的情况下，这些问题并不显得严重！所以企业关注的提升工作效率应当是：从接单到交货过程的效率的提升！按顾客要求保障交期。通过生产管理技术提升效率：根据生产方式的提前期，结合流程基础缩短提前期；围绕能力计划的三个关键要素，应用生产作业控制措施提高产能，重点突破瓶颈限制，最大限度满足顾客要求基础上平衡交期、成本、质量之间关系做到上面一点的前提是：整体流程的明确与设计，供应链的快速响应，部门间的协作做到闲忙相对均匀，需在做的不仅是生产管理的提升，是从公司运营层面需要去解决诊断结论：表象是现状描述中，所提的状况，而实际情况是系统性的问题。从生产管理提升角度，能缓解单一次顾客要求的快速响应。彻底解决这些问题，还需要从系统上去处理。KeepmovingAndDothebest!一、引题：新时代下竞争形势；基于为自我负责任的，建立靠结果生存的职场思维；外包思维：企业是为结果买单的以顾客为关注焦点的业务流程、沟通办法二、企业的生产方式及其特点“按订单生产”与“接订单设计”方式二种生产方式特点，易受市场影响较大，无法备料生产课程设置核心基础：以顾客为关注焦点！三、提升生产效率办法（重点）基于流程优化的降低前置期的办法；能力计划的三个关键要素；生产作业控制措施；系统布局的对交期的影响四、自我诊断提升方法（可选）二种分析方法：鱼骨图、ABC法则；PDCA循环法则KeepmovingAndDothebest!新时代下竞争形势；基于为自我负责任的，建立靠结果生存的职场思维；外包思维：企业是为结果买单的以顾客为关注焦点的业务流程、沟通办法一、引题KeepmovingAndDothebest!竞争新时代顾客的选择：*小批量、快速、便捷、灵活的个性化订制*众多顾客评价的见证*足不出户的门到门服务*安全的第三方交易方式……KeepmovingAndDothebest!竞争新时代面临的环境：*竞争加大*成本提升*管理难度加大*人员的欲望提升*顾客要求提升*资金成本大增*高通涨程度……KeepmovingAndDothebest!竞争新时代进入供远大于求的战国时代顾客群体变化新的商业竞争模式高成本运作时代高难度的人员管理时代……终归一句话：进入了“微利”时代要么突破，要么萎缩如何应对？案例KeepmovingAndDothebest!夜市有两个面线摊位，分别是顾老板和某老板。摊位相邻、正规经营、价钱相同，生意都挺好，常满座。但一年后，顾老板赚钱买了房子，某老板却没有赚到钱买房子。1、你希望你是哪位老板？2、都是常满座，情况下，为什么会有这个差距？思考KeepmovingAndDothebest!如果你是老板：你会怎么面对常满座的生意？进一步思考KeepmovingAndDothebest!如果你是顾客：你去面线摊吃面关注什么？都是满座情况下，你如何选择摊位？进一步思考结论：为顾客省时间，钱就能快一点，就是多很多！KeepmovingAndDothebest!终极秘诀：刚煮的面线很烫，顾客要15分钟吃一碗。而顾老板的摊位，把煮好的面线在冰水里泡30秒再端给顾客，温度刚好。5-8分钟就能吃完！KeepmovingAndDothebest!如果你是顾老板：还在哪些地方可以赚到更多的钱？如果你是某老板呢？知识终极秘诀后，你如何做，能赶上顾老板？可选择：再进一步思考KeepmovingAndDothebest!如何为你的顾客省时间？谁是你的顾客？——广义的顾客顾客的关注焦点是什么？——快速的结果，靠结果生存快速满足顾客的要求的手段是什么？——前置期内完成怎么放大你取得的成绩？——系统（管理系统、供应链等）转化建立外包思维72法则做正确的事vs正确的做事KeepmovingAndDothebest!投入产出20％80％80％20％正确的做事做正确的事侧重点地位意义手段和途径问题第二位效率：快慢方向、路线问题第一位效果：对错KeepmovingAndDothebest!“按订单生产”与“接订单设计”方式二种生产方式特点，易受市场影响较大，无法备料生产二、企业的生产方式及其特点KeepmovingAndDothebest!KeepmovingAndDothebest!三、提升生产效率办法（重点）基于流程优化的降低前置期的办法；能力计划的三个关键要素；生产作业控制措施；系统布局的对交期的影响KeepmovingAndDothebest!质量成本交期交期缩短，成本上升，质量下降控制成本，交期延长，质量下降质量稳定，交期延长，成本上升寻求三者间的平衡三者关系权衡能力计划—3个关键要素工艺路线物资消耗定额时间定额KeepmovingAndDothebest!工艺路线KeepmovingAndDothebest!工序：生产作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动作或一连串动作，是加工物料、装配产品的最基本的加工作业方式。工艺路线（routing）也称加工路线，是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。工序和工艺路线不是一成不变的，而是随着生产类型、技术进步、产品发展和员工素质的不断提高而变化的。物资消耗定额物资消耗定额•生产单位产品或完成单位工作量所必需消耗的物资的数量标准。分类•工艺消耗定额•主要原材料•辅助材料•非工艺消耗定额计算方法•技术计算法•统计分析法•经验估计法KeepmovingAndDothebest!组成要素表示含义基本时间Tj直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置及表面状态等过程所消耗的时间。辅助时间Tf各种辅助动作所消耗的时间。操作时间TB基本时间+辅助时间TB=Tj+Tf服务时间Tw为正常操作服务所消耗的时间。操作时间的2-7%休息时间Tx为恢复体力和满足生理需要所消耗的时间，操作时间的2%准备与终结时间Tz为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间。时间定额的计算单件时间Tp=TB+Tw+Tx单件计算时间Tc=Tp+Tz/nn：每批的零件数量时间定额的组成KeepmovingAndDothebest!生产进度控制措施生产进度控制1.库存缓冲2.抢修设备3.加班4.培养多能工KeepmovingAndDothebest!系统布置设计KeepmovingAndDothebest!一个良好的设施布置设计可以使物料搬运的成本最低，人员走动的距离最短，从而使生产效率最高。通常物料搬运和运输的成本约占制造业总成本的20-50%，同时很多工伤事故来源于物料搬运。KeepmovingAndDothebest!四、自我诊断提升方法（可选）二种分析方法：鱼骨图、柏拉图；PDCA循环法则KeepmovingAndDothebest!鱼骨图三.柏拉图的作用:050100150200250300350AHCDFM其它0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%频数累计百分率寻找主要问题或影响质量的主要原因AHCDFM其它AHCDFM其它此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象。此4项以上只占整个问题的20%左右。关键的少数次要的多数柏拉图法“关键的少数，次要的多数”KeepmovingAndDothebest!KeepmovingAndDothebest!PDCA循环分阶段的达成目标KeepmovingAndDothebest!持续改善KeepmovingAndDothebest!关键因素：质量，所有雇员的努力、介入，资源改变和沟通Stabdardization标准化Do做、执行Adapt调整Check检查Plan计划Do做、执行Check检查Action调整KeepmovingAndDothebest!差异化的策略大客户策略方案性的销售外包+自营方式建议思路