如何建立一个有效的培训体系

如何建立一个有效的培训体系课程开始前的互动环节1、主办方或班主任做介绍。2、学员的自我介绍及对本课程的期望。3、老师自我介绍及针对学员对本课程的侧重点而调整本课程的重点、难点。4、课堂纪律，共同责任：请大家把手机调为震动„„„„„„把心收回，开始进入标准培训啦！研讨会内容企业为什么要做培训企业培训体系建立的目的和作用企业培训体系内容建立有效企业培训体系的流程制定年度培训计划过程与技巧培训实施和行政安排培训效果评估与跟踪方案老师提问？？？学员做一一回答！！！企业为什么要做培训？企业为什么要做培训企业之道：第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。——松下幸之助u“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。”如何化知识为力量,使其产生价值,并通过有组织有系统的学习方法，提高员工的附加值与经验积累，已经成为建立知识企业的关键。一个经理人对企业的贡献----杜拉克研发改善产品和服务培训人才创造直接利润企业生存、发展与培训人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。培训的使命人力资源资源管理学家O.Gleenstahl认为培训的使命是：引导新员工(InductionandOrientation)改善绩效(PerformanceImprovement)提升员工价值(BroadeningStaffUsefulness)开发高层领导技能(DevelopingTopLeadershipSkills)培训的使命培训的使命应着眼于：学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展项目传统的培训现代培训教育观学校教育的补充对“企业人”的改造特征注重技能教育注重对解决问题的能力、沟通能力的训练学习行为教什么，学什么学习的主动性和积极性的发挥培训责任培训机构的责任工作单位、学员和培训机构共同的责任成功关键培训者知识水平和教学能力学员的积极参与现代培训与传统培训的区别要做好培训,我们必须首先了解谁是培训的利益关系人？哪些利益关系人是最重要的？我们平时的工作忽视哪些利益关系人？直接参与者组织者决策者有趣、吸引人、对工作有直接、明显的帮助、不浪费时间老板说好、员工说好。“不掉链子”培训的投资者他们都关心什么?培训的决策者：达到公司、组织的业务目标。用外力（外脑）推动组织的变革。管理和提高组织的整体能力培训的组织者：帮助公司领导提高整体能力、有效地、承上启下地推动公司的发展。帮助员工制定个人发展计划培训的参与者：自身的发展和竞争能力。“磨刀不误砍柴工”。企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力从经营者立场看人员培训要求（1）创新改善维持‧解决问题‧提升效率‧团队合作‧品质改善‧产品创新‧激发创意‧突破瓶颈‧勇于冒险‧专业知识‧企业文化‧品质水准‧激励士气从经营者立场看人员培训要求（2）增进人才的专业能力‧知识（Knowledge)‧技能（Skill)‧态度（Attitude)强化组织的核心能力•团队合作（Teamwork)•企业文化（CorporateCulture)企业培训的目的组织层面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人层面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持企业培训体系建立的目的和作用传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展什么是企业培训体系一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统综叙述：培训的目的和作用1、长期目的：满足企业战略发展的需要2、短期目的：满足企业年度计划的需要3、职位目的：满足职位技能标准的需要4、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要有效企业培训体系的特点以企业的战略为导向着眼于企业核心需求多层次全方位充分考虑员工的自我发展需要有效企业培训体系的原则理论联系实际，学以致用全员培训，重点提高因材施教讲求实效激励企业培训体系组织学习与发展体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系一、组织学习体系企业内训工作辅导选派外训资格认证公司会议在岗培训读书小组学历教育海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务①内部培训师②会计师、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA等入职培训二、人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源培养计划管理类技术类专业类副总经理（空）（空）总监总工程师（空）经理高级工程师高级专员主管工程师专员组长技术员主办员作业员三、培训需求调查体系业绩问题工作主管发展困难兴趣学员战略目标文化公司需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评四、培训课程管理体系培训课程库建立培训素材库建立培训课程设计及开发五、机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库六、其它培训体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系对培训体系的认识公司决策层对此支持专人负责各部门配合可分批分阶段•点•线•面培训体系运作流程培训需求调查选择需求确立目标确定机构确定方案培训层次培训方式培训内容实施培训评估跟进一.高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同二、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位三、岗位技能要求职位说明书技能要求绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、发展职务要求细则职位分析依据四、变化的要求传统与现代职业生涯比较维度传统生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验培训需求分析打死我也做不了！！不好好做我打死你区分培训问题与管理问题培训需求分析培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析绩效考评评价中心自我申请群体讨论有效评定培训需求1经营目标与方针2345专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握特别注意培训不能代替管理解决问题培训可以帮助管理解决问题培訓需求調查(1)~经营目标与方针1.经营目标与策略‧高阶主管指示‧访谈或会议2.目标管理之展开‧目标层级化展开‧绩效指标之拟定‧达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)~专长能力之要求1.建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)‧从工作绩效思考‧从顾客需求思考‧从竞争要求思考2.调查及分析能力模型(SkillModule)‧业务技能（BusinessSkill）‧人际技能（HumanSkill）‧发展技能（SelfDevelopment）培训需求调查(3)~管理问题之解决1.分析：个人绩效不善之原因2.分析：组织绩效不善之原因3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因培训需求调查(4)~个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合培训需求调查(5)~未来机会之掌握组织未来发展之需求2.接班人培育计划3.标竿设定(LearningFromBest)4.国际化发展之需求评量培训需求之实务作法1.依公司作业流程分发培训需求调查表请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司教育训练体系与训练蓝图整合培训需求总表。3.必要时召开教育训练委员会共同决定。培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度个案描述：本公司为中型之IC设计公司，员工人数86人。统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满8小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与R&D的主管讨论，是否多派Engineer去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其它同侪。惟所得回答是：目前R&D人力很紧，每个工程师都身兼数个project，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，R&D工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在ProjectMeeting讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授。得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入ISO系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工;若导入ISO，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。请问：我该怎么做？问题分析：对策建议：培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培训不重视，且有下列观点：?员工自我学习成长，公司没有义务培育。?单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。?年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：?年资3~5年人员留不住，造成业务推动有阻碍。?经验传承断层。?企业转型业务承接面临人才缺乏。?海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？问题分析：对策建议：培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：?期初在规划阶段－对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？?执行阶段－虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。?事后的检讨－活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间