房地产成本控制管理培训

房地产成本控制管理一、房地产成本管理的重要性二、房地产成本管理的特点三、房地产成本管理要树立的观念四、房地产成本管理体系的建立五、房地产成本管理每个阶段控制要点和知识积累房地产面临的最大困难是什么？投入增加了、收入降低了、利润压缩了利润=收入-成本结论：项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而低成本的公司将成为未来的胜者！成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！三、做好房地产成本管理要树立的观念1、全员全程成本控制观念成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全体员工的共同参与，要在工作中注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。2、要树立高度重视计划管理的观念公司计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工期变成赶工工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难以估计。3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符合项目的实际情况。4、赚钱的项目才是好项目的观念。站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。四、房地产成本管理体系的建立1、房地产成本管理体系成本管理体系，即按照成本管理职能，建立科学的成本目标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统一领导、分级管理的原则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利实现。2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容：成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理工作；每一个阶段的控制要点和知识积累；从战略角度优化成本结构。关于成本管理的流程与制度体系包括：（分别从事前、事中、事后反馈，以及责任与激励机制方面管理）目标成本管理体系动态成本管理体系责任成本管理体系成本后评估关于成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定流程的规范之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承。如：对规划的严格审批、工程招投标的控制、售楼价格的审定、成本利润的考核等等。从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等。3、如何建立成本管理体系（1）目前公司的成本管理现状：成本目标管理较粗放；责任体系不完善；成本绩效考核力度不够；动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。（2）房地产企业成本管理的四步法：制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估第一步：如何建立目标成本体系（制定目标）1、目标成本的定义目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础。3、目标成本建立的难点目标成本编不准怎么办？相关部门参加了吗？——全成本！目标成本规划深度够吗？各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力数据库建立起来了吗？目标成本够深度吗？专业端口成本清单（政府收费/营销费用/财务费用。。。）建造成本清单及依据——合同清单：合同范围与技术标准——部品清单：标准/（材料表）设计委托与设计深度（任务书）设计能做什么？合同分判的策划1、建立责任体系。（链接保利地产成本控制指导书）责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。各部门各司其职1、本部门费用2、本专业端口成本----土地成本----投资管理中心----政府收费----开发部----设计费----技术部----营销费----营销中心----财务费用----财务部----建造成本----技术部+采购部+工程部成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量2、作业过程管理——我们需要什么样的制度流程？明确了“责任成本体系”，按部门/岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本、目标集合。但如何保证部门/岗位的成本目标能够顺利完成呢？为此我们要定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。房地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标，这样我们就可以在日常业务这个层面实现对成本过程控制，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。保利地产成本管理制度文件（链接）经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，我们便进入：目标成本执行过程跟踪——动态成本。动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程中每一点都能实时掌握项目最新成本状态。我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了。如何实现动态成本监控？概括为：“一个中心，三条线”。一个中心——以合同为中心三条线——动态成本实际发生成本实付成本动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本合同性成本是动态成本中变动性最大的部分。其“高变性”决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府收费等则容易控制。合同不确定性表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频现。必须要以合同为中心。把目标成本分解到合同中去，形成合同目标成本。三条线：“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量与动态成本对比，可反映出项目整体进度。“实付成本”指实际已支付的款项与实际发生成本对比，反映出款项的支付进度。做到动态成本一月一清，设计变更、工程签证均当月结清，填报成本月报表，形成动态管理的好习惯。用工具管人：成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算目标、合同预算、合同结算、付款等业务集合在一起进行预算控制、全程预警、汇总分析。并且通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库沉淀下来，不因人员的流动而流失。成本数据库的数据标准：数据引用与置换。成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。成本数据库是一个企业的财富。制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行结果对相关业绩进行评估和考核。项目立项决策阶段需要注意的问题：1、定位是关键。不要为立项而立项，应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有优势的项目；重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。2、技术可行性分析是前提。对产品定位要建立在技术方案可行的基础之上。3、土地获取成本优势是项目成功之本。土地价格无论以何种方式取得，均应事先做到心中有数。（二）关于设计阶段的成本控制科学合理的设计可以降低10%的工程造价，以下是控制设计的五大策略：1、实行设计方案的招投标，优化设计。2、实行限额设计，有效控制造价。3、加强对设计图纸的会审与审查。4、深入应用价值工程原理。5、采用合同措施，有效控制造价。这个阶段要特别注意以下几点：房地产首先是做产品，不是做作品，要以挣钱为目的。克服重技术、轻经济的思想。成本型城市（如武汉、长沙、南昌等）要永远关注核算和控制，对设计成本优化要放在第一位。产品型城市（如北京、上海、广州、深圳等）在关注核算和控制的前提下，可以进行价值创新。在同一城市也应特别注意产品型地块（如珠江新城）和成本型地块（如西子湾）的差别。正确运用限额设计所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步设计。按照批准的初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资不突破。（国际广场案例）限额设计的对象：它可将上阶段的设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，后分解到各单位工程和分部分项工程，通过层层分解，实现对投资限额的控制管理。同时也实现了对设计规模、设计标准、工程量与概算指标等各方面的控制。正确认识设计阶段成本优化传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本！中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大于传统的建筑设计院。房地产设计管理思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。房地产企业现在需要的是精细的设计管理优化。设计阶段的造价控制和知识积累1、合理确定地下室面积比例：天津项目：原设计地下室建筑面积约15万平米。经优化后地下室部分减少建筑面积约2.5万平米，按每平米2500元估算，总价减少约6250万元，现正进行进一步优化，通过抬高地下室标高等方法，减少支护和土方工程量进一步节约造价。2、方案选择和优化：国际广场钢结构：SOM设计方案约1.4万吨，经过优化设计，总用钢量减少为7000吨。主要优化工作为：对从底到顶保持同样截面尺寸的柱按受力不同分段选择截面，减少钢材约5000吨，在钢支撑的设计中，通过复核SOM提供的计算，在国家规范许可的范围内降低部分安全系数，减少钢材用量约2000吨，合计约7000吨，按每吨约1万元计算，减少造价约七千万元。3、结合公司已有结算、材料设备选用的经验数据进行设计。中环广场铝合金门窗定位及材料选择：铝合金门窗价格主要由铝型材、玻璃及五金配件组成，其中铝型材表面处理有阳极氧化、电泳、粉末喷涂、氟碳喷涂、喷涂料是否加金属粉等不同，前三种价格差别不大，氟碳喷涂增加约6000元/吨，按门窗面积每平米6kg计算，增加造价约36元/平米。使用经验数据复核设计及施工管理：例如中环广场的市政排水管，图纸标识为塑钢缠绕管，经了解双壁波纹管和塑钢缠绕管，价格相差约4倍，公司也很少在小区内使用，项目部在图纸审查时将设计变更修改为双壁波纹管。再如干挂石材和湿贴石材的费用差异：因干挂对石材刚度的要求，湿贴对石材重量的限制，两种墙面装饰方式存在面材厚度不同引起造价不同以及干挂时钢骨架与湿贴时砂浆的价格差异（可达200-300元/平米）等。通过技术标准和指标对比进行一些设计选择，通过材料设备价格比较进行精细化设计修正和完善是提高设计效率的基础。人防工程：人防面积，因人防区的工程费用比非人防区高，在规范允许的范围内尽量减少人防面积，因人防面积的计算方法较为繁琐，需要仔细核查。设计时应尽量选用标准设备，非标准门因需要重新开模较标准门费用高出较多。（三）工程投标阶段的成本控制1、项目建设阶段控制的六大渠道：通过招标方式选择好施工队伍。加强合同管理，完善合同条款。对大宗材料和大型设备实行单独招标采购。严格履行工程发包合同。按合同约定实际完成工作量支付工程进度款。加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。2、如何在招标阶段有效控制工程造价①形成有效竞争。保利公司是一块金字招牌，因良好的付款信誉和社会声誉，绝大多数企业愿意与我们合作。保证足够数量，新增合格供方保持适当比例。公司