新培训与开发

第六章培训与开发学习目标主要内容本章重点问题讨论技能训练推荐阅读资料学习目标1、定义培训和学习2、掌握培训需求分析的内容与方法3、了解培训的主要方法1、对培训有效性进行评估2、能够进行员工职业生涯开发与管理知识点技能点本章主要内容第一节培训与开发概述第二节员工培训系统的建立第三节员工培训的主要方法第四节职业生涯管理本章重点培训与开发的涵义及类型培训与开发的地位、作用、学习原则培训需求分析的方法培训方案的制定与实施培训效果的评估与反馈在职与脱产培训的方法影响职业生涯的因素职业生涯设计与管理一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，从20世纪30年代的车载通讯，到第二次世界大战美国步兵的无线对讲，再到后来的宇航通讯，已创造了10亿美元的年利润，而且其发展势头越来越好。1993年，有近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。通讯器材与半导体是摩托罗拉公司的两大支柱。通讯器材方面，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的市场占有率；而半导体的年营业收入在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。在总结是什么因素使摩托罗拉公司在如此竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高级管理人员将其归纳为公司实施了成功的人力资源培训计划。1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人担心在不久的时间内竞争对手可能会赶上来，而那时产品质量标准也有可能由一种目标变为既定标准。他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。于是，公司构想了一项大幅度提高包括车间、办公室人员在内的所有员工的上述能力的培训计划。计划要求公司向所有员工提供每年至少40小时的培训时间，而且，在2005年左右这一时间应增加5倍。公司每年投在员工培训中的费用不少于1.5亿美元。为此，公司成立了专业的培训中心——摩托罗拉大学，该大学总部设在伊利洛伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校。摩托罗拉大学着力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。通过课堂教学、现场操作、实习、研讨等途径，从普通员工到高级主管普遍获得了较好的实际应用能力。——资料来源：根据胡军辰主编的《人力资源开发与管理教学案例精选》进行整理，2001，P114-120导入案例摩托罗拉公司成功的绝招摩托罗拉成功的绝招在于？什么是培训与开发？怎样进行培训需求分析？培训的方法有哪些？怎样进行管理者开发？怎样进行培训有效性评估？第一节培训与开发概述走进HRM讲授与训练单元小结所谓操作性条件反射就是指一种在刺激控制下形成操作性反应的条件反射。在斯金纳的实验中，他制作了一个高度控制化的环境——斯金纳箱。箱中老鼠只要按压一个杠杆就能得到一颗食丸。起初，老鼠在乱跑的过程中无意压到杠杆得到了食物。然后又乱跑，再无意压到杠杆，得到食物。渐渐地，实验人员发现老鼠按压杠杆的频率上升。最后老鼠会通过不断直接按压杠杆来充饥，这也就表明，它们学会了获得食物要按压杠杆。在这个实验里面，食物是刺激老鼠按压杠杆行为出现的东西，被称作“强化物”，而食物刺激老鼠按压杠杆的过程就是一个“强化”。在斯金纳看来，学习的过程即一个强化的过程。比如说，在孩子将玩具拿出来和别的小朋友一起玩耍的时候对他进行表扬，那么他（她）下次更愿意和别人一起分享玩具，这是一种正强化作用，它使人为了再现好的刺激而增加某个特定行为出现的频率；而擦伤了，你贴云南白药创可贴好的快，那么下次擦伤你就更可能买云南白药而不是邦迪，这是一种负强化作用，它使得人为避免不好的刺激而增加某特定行为的频率。有人容易将惩罚归于负强化物，事实上，惩罚是与某种特定行为相伴，使其出现的频率削减的令人厌恶的刺激，与负强化物有所不同。惩罚的过程也不是强化的过程，它能减少特定行为却不能教给人正确的行为，很可能使人用一种错误行为代替另一种错误行为。走进HRM强化：斯金纳的操作性条件反射强化效果的实现有赖于个人或动物对强化物的偏好。试想在斯金纳箱里的老鼠如果按压杠杆得到的不是它们渴望的食物而是硬币，那除非它事先学会了交换，否则，硬币这一刺激是怎么都不可能使老鼠按压杠杆的频率提高的。斯金纳的理论中还包括了时间强化表概念。时间强化表分为连续强化时间表和部分（间歇）强化时间表，前者即个体每次出现正确反应后都提供强化物，以增加该反应的频率和强度，后者就是说不是每次反应都给予强化物，而是偶尔给一次。虽然在连续强化下，人们学得更快，但在部分强化情况下，强化停止后个体习得行为保持的时间更久。——资料来源：根据文献资料整理所得。讲授与训练一、培训与开发的涵义及类型二、培训与开发在人力资源管理中的地位三、人力资源培训的作用四、培训中的基本学习原则培训与开发培训开发一、培训与开发的涵义指组织或员工本人为达到既定目标、围绕提高学习和工作能力而开展的有组织、有计划、有目的的培养和训练活动培训培训的概念1贯穿于个人、家庭、组织及社会系统的，围绕社会成员的劳动技能、生理素质、心智水平、道德修养等素质，为实现个人理想、组织目标和社会进步所采取的，包括学习、教育、规划和配置等手段在内的所有措施。人力资源开发的概念2从培训与工作的关系来看，有在职培训和脱产培训从培训在职位中所处的阶段来看，有岗前培训和岗中培训从培训的目的来看，有技能培训和素质培训从培训的层次来看，有高级、中级和初级培训培训的类型3作业标准化培训与选拔管理人员与操作人员的合作与均分责任奖惩与晋升淘汰管理的政策性（一）泰勒·科学管理（二）X-Y理论（三）开发是现代人力资源管理的核心内容二、培训与开发的地位增加员工的收入与职业发展机会激发员工的积极性、主动性和创造性增加员工对组织的归属感和忠诚度更好地营造优秀的组织文化缓解甚至是解决组织对人才的需求压力提高组织的绩效三、人力资源培训的作用（一）学习目的学习的能力必须和学习的动机或目的相连（二）总体学习给受训者整体印象和注意力建议（三）强化人们倾向于重复那些给他们带来正效用的行为，而回避那些可能带来不好结果的行为四、培训中的基本学习原则（四）行为修正包括正强化、负强化、惩罚和废除。一个拿到了自己希望的奖励的人就接收到了正强化；努力避免一个他所不愿看到的结果时，就会出现负强化；惩罚是用于使员工不要有不好行为的行动；废除，对某种状态的某种反应不要出现，就是希望没有得到强化的行为不要重复出现。（五）及时确认培训后能尽快进行强化，那么人们的学习效果最佳。12451110879312（六）实践1、行为模仿；2、主动实践；3、间断性实践与一体性实践；4、学习曲线。（七）培训转移1、受训者必须能够掌握在培训中学到的东西并将之应用于他们实际工作的过程中；2、学到的东西在经过一段时间后，在工作中必须还能发挥作用。本单元要求重点掌握培训与开发的涵义及类型，培训与开发的地位、作用、学习原则，为下面的学习和实际的培训需求分析奠定基础。单元小结第二节员工培训系统的建立走进HRM讲授与训练单元小结美国科宁公司导向培训计划员工导向培训是员工个体目标与企业目标一体化过程的开端，因此员工导向培训活动的具体计划都是围绕企业经营目标、企业文化与价值观、工作使命的认同与接纳而进行的。不同行业的企业，不同发展阶段的企业，其导向培训活动计划也不同。下面以美国科宁公司导向培训计划为例加以说明。美国科宁公司有一些高素质的新员工在不断跳槽，他们离开公司的原因是他们觉得公司不能积极地对待新员工。为此，公司制定了一套全新的导向培训计划。1、科宁公司导向的培训的目的(1)将公司实施导向培训3年后职工主动辞职率降低17%；(2)把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%；(3)在雇员中培养出一种对公司的目标、原则、战略、和对职工的期望高度统一的认识；(4)建立起一种公司及外围团体的亲善合作的态度。走进HRM2、科宁公司导向培训的准备(1)材料分发：录用之后尽早发放培训材料。主管人领取《主管人指南》，新员工领取培训计划；(2)报到前：主管与新员工接触，并准备好办公条件。3、科宁公司导向培训的实施第一天，新员工与主管共进早餐，办理人事手续，参加科宁公司与你的午餐讨论会，阅读《工作手册》，参观公司并引见同事。第1周，新员工要求与主管一对一面谈，学习在工作中做什么，怎么做以及为什么做，回答《员工手册》中的问题，参与主管帮助制定的目标计划。第2周：新员工开始承担正式任务。第3周~第4周：新员工参加一个社团的讨论会和关于雇员福利的讨论会。第2个月~第5个月：主管对新员工进行工作检查，新员工要回答《工作手册》中和讨论会上的问题。第6个月：新员工与主管一起检查目标管理清单，参与工作绩效检查。获得第一阶段职前教育证书。第7个月~15个月：第二阶段职前教育。专业培训，目标管理检查，工作绩效检查和工资检查。4、科宁公司导向培训的成本收益估计。科宁公司实施导向培训后，经统计，新员工主动辞职率降低了69%，由此产生的效益达8.52亿美元；学习掌握专业知识，技能的时间由6个月减少到5个月，由此产生的收益达4.89亿美元，两者合计收益为13.14亿美元。科宁公司实施导向培训的成本如为培训，教学人员，和组织者的工资及材料消耗共计1.71亿美元，可获得成本收益率为13.14:1.71=8:1。5、科宁公司导向培训的成功经验.可以概括为以下几点：(1)新员工最初工作60天~90天，对公司的印象会保持下去。(2)第一天最关键。(3)新员工对组织整体有浓厚兴趣。(4)让新员工对导向培训负主要责任，通过指导的方式学习。(5)顶头上司对职前教育的最终成败负责。(6)充分的导向培训是提高生产路的重要手段。讲授与训练一、培训需求分析二、培训需求分析的方法三、培训方案的制定与实施四、培训效果的评估与反馈一、培训需求分析组织层面需求分析工作层面需求分析人力资源层面分析（一）组织目标分析（二）组织资源分析（三）组织特质与环境分析1、文化特质；2、系统特质；3、资讯传播特质。组织层面需求分析1（一）一般工作分析使任何人都能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础和前提。1、工作简介2、工作清单（二）特殊工作分析1、程序性工作分析2、程式性工作分析第一，系统流程分析；第二，系统元件分析；第三，程式分析；第四，检修分析。工作层面需求分析21.个人考核绩效记录2.员工的自我评量3.知识技能测验4.员工态度评量人力资源层面分析3二、培训需求分析的方法传统的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法（一）访谈法（二）问卷调查法（三）观察法（四）关键事件法（五）绩效分析法（六）经验预计法传统的培训需求分析方法1（一）访谈法访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息1、结构式：以标准模式向所有被访者提出同样的问题2、非结构式的：针对不同对象提出不同的开放式问题注意1、确定访谈的目标；2、准备全面的访谈提纲；3、营造融洽的、相互信任的访谈气氛。（二）问卷调查法问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。需要进行培训需求分析的人员较多，并且时间较为紧迫时，则可以精心准备一份问卷，以信函、传真或直接发放的方式让被访者填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由访谈人员填写（三）观察法1、采用观察法的人员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知道其行为标准。2、进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。3、观察法的使用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求高的复杂性工作。（四）关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求。关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件1、制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体2、对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。（五）绩效分析法1、将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线2、集中注意希望达到的业绩3、