某集团管理人员组织管理培训课程

1Documentnumber第二篇组织管理2Documentnumber企业组织演变轨迹图家长制协专家管理整合管理集团组织方格管理企业核心化调成本低生产、财企业运作决策中心职能与项一个中心指凝聚力强务、营销、有效制度利润中心目交叉二挥各地业务初创阶段技术、人效应体现成本中心维矩阵功能网络化事专业化直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制虚拟制3Documentnumber案例：某公司战略白皮书带来的----战略转型与组织再造服务商运营商广度业务灵活性服务态度分布式管理深度一贯的品质服务速度集中式管理专业化产品服务标准流程管理企业内部信息化集中一贯制组织对管理的新要求4Documentnumber依靠管理目的,在持股模式中有33个不同的管理理念集团/公司总部管理运转的管理战略管理财政管理商业部门/总部的强大的财政管理执行管理/总部管理的强大影响执行管理/通过金融目标的较小影响5Documentnumber适当的管理理念依靠管理要求的领导程度概要财政领导•纯粹的财政领导•主要职责:–纯粹通过财政目标负责作业单元的全面管理–不干预战略或操作事务•总部对操作商业几乎没有影响战略领导•财政和战略领导•主要职责:–执行管理功能–在作业单元之间的功能协调(分割模式)–战略控制所有的作业单元(功能模式)•总部对操作商业仅是有限的影响运行的领导•财政的,战略的和运行的领导•主要职责:–执行管理和中心功能–运转控制类似的商业(分割模式)–功能控制主要的商业功能(功能模式)•总部对操作商业有影响Degreeofintervention+管理要求的领导类型6Documentnumber管理模式显示不同的组织特性BUBUBUBUBUBU服务BUBUPCPCPC财政战略管理运行管理/商业中心关联人关联人关联人•功能•服务特性•瘦的关联人(30–50雇员)•无管理功能•目的:通过独立BU的无协同的股东价值•在持股级的无BU代表•适合较宽的多样化和较高的分支波动特性•为核心功能关联人中心能力(100–250雇员)•聚集服务或全部任务•目标:通过增长和战略管理的价值•BUs很少表现在关联人级•适合工业聚结和多样化的集团特性•总部全面负责核心功能和全部任务•作业单元作为利益中心或分支•目标:通过协同和“商业移民•利益中心不表现在第一级•适合管理相关的商业活动,有主要的相同成功因素7Documentnumber组织和战略步骤的历史发展战略组织分割组织商业区域组织距阵组织经验曲线1960s1970s1980s1990s业务组合管理战略作业单元(SBUs)PIMS竞争策略价值创造管理核心能力“文化管理“减成本/流线形组织联合/持股组织管理掌控8Documentnumber企业增长和强迫的组织调整企业增长Time难题区域组织要求单个产品国际化产品标准化市场渗透效率在•销售•管理•生产•劳动部门•代表团•管理风格•管理/控制手段•企业哲学•通讯/组•财政/合理化•通过分散来接近用户•革新潜力/R&D•管理文化•地区间的管理•超载•改变雇员技能组织/HR•缺少总览•较差的合作和协调控制•不足市场导向•陈旧的产品集团营销9Documentnumber提高企业增长确实有朝着分散的历史趋势分散集中功能组织部门组织距阵组织根据核心组织的能力网络组织持股组织商业段组织+在集中和分散之间的集团组织的类型10Documentnumber在企业环境的猛烈变化意味着：总部需要新的核心能力和过程以及新的角色观念企业总部要求环境变化•在整个组织中发展/建立价值导向的管理观念•发展更清晰的集团战略•发展/管理复杂的所有权结构•通过总部来自股东渐增的压力以创造增值•商业段业务组合的连续发展•竞争战略的连续回顾•资源收购的,管理的,以及增值结构的全球化•在竞争环境中的猛烈变化–在商业系统和竞争结构中的革新驱动变化(如IT,电子和医药工业)–集中(化学品,钢,航空工业,银行业,电讯)–国际化/全球化•疏通的更大的重要性•企业过程和政策的全球标准化•在不规范的市场提高潜在的标准作用和跨国竞争优势的利用•在全球企业环境中的变化–社会立法–巨大的经济趋势–环境友好政策–反常11Documentnumber从一个价值增加观念的企业功能的来历实例价值提高观念的特性企业总部的核心功能•发展管理过程/有所有权的系统•通讯和人员领导•为所有功能/所有员工/所有公司朝着价值导向活动的连续过程•财政控制•投资管理/资源分配•用上述平均的利润来管理SBU资产分配•战略控制和战略•比较有ROA的运行结果(市场/)成本•集团业务组合规划和基准•M&A功能/能力•全球化战略------集团结构和组织•通过业务组合优化/集成技术和资源的目标利润•战略规划/讨论•预算规划/控制•目标设定和目标协议------------估价/控制管理人员•设定价格增加目标并用市场定位和增长战略来加强他们•高级管理人员的报酬制度•一贯的人员管理和手段•激励体制•控制/审核结果•监控措施/项目•缺乏分析和补救措施12Documentnumber对总部创建”集团价值”有用的功能和管理技术管理技术•通过”重新发现”,收回投资和商业活动的合作发展来优化集团业务组合•在SBUs之间设别配合潜力–市场,程序,共享服务•“客观化的”投资管理,特别是在内部竞争和收回投资的情况中•管理支持全国化和在新兴市场•“来自上面”的压力通过降低成本和价值优化程序来获得结果•内部活动的“商业驱动“控制和管理–透明度/内部相似性–内部竞争/”最好的清单”–提供激励/支持•SBUs与“集团董事会的经验产生的增值”之间的战略对话功能•增值过程的战略规划和控制•集成采购力量和财政资源•理财和资产管理•企业特性和能力的对外代表权–主要帐目/区域–财力/可信性–对股东和赌金保管者的吸引•为投资者关系和管理恢复的PR工作•为集团规划/发展的全面管理人员的发展,以及在整个集团为收回投掷和收购的”管理人员的部署”•全集团(补充)专家(员工)–M&A,征税,l法律,地区性技术–集团代表13Documentnumber朝着在第一管理层结构的集团特定调整的趋势CEO财政营销技术…管理会企业总部CEOFinan.管理委员会总部传统范例新的总部特定的结构CEOFinan.CIOPerso.…管理委员会总部根据功能的第一管理层根据部门的第一管理层网络第一的管理层地区X范围Y作业单元或地区单元作业单元或地区单元地区单元地区单元总部管理和管理会中的运行代表在管理委员会仅是功能专家企业中心管理和管理委员会中的功能专家和/或运行代表其它委员会,支持团队和项目组来协调企业管理网络14Documentnumber典型争论赞成和反对结构范例备份p根据功能的第一管理层•在第一层无利益冲突的专家•无太多讨论的快速作出决定•涉及业务组合的决策灵活性•“瘦的”总部,对于运行商业无员工•集中协调和综合战略根据部门的第一管理层•对企业决策的运行影响•分享知识,信息的直接水平流程•民主决策过程•在总部和BU管理之间无接口作为网络的第一管理层•适应现代企业需求的灵活性•用不同的焦点协调专家功能•知识和信息的最大可能的分享和分配•所有重要的接口联合在一个管理层•企业总部可能离运行商业太远•对运行无管理层影响•在作业单元无直接连接,业务组合优化上的企业管理的限制•在企业总部决策中的政策兼并的危险•由于权威人士知识,来自运行区域的代表(如BU管理的CEOs)可能有相当多的优势•管理层区域管理人员的时间的损失•不灵活的决策过程,长讨论阶段•企业总部能发展太严重的运行的官僚主义•复杂的决策过程•需要复杂的信息网络•在企业层的战略决策的低灵活性•朝着大企业总部的趋势•始终无清晰的商业职责(赢利/损失)15Documentnumber方法基础:基于战略的组织接近组织设计(SBO)设计全面管理结构适应管理系统商业领域分割来自战略商业要求确定核心功能建立作业单元市场商业领域•核心商业•多样化•投资商业要求核心功能内在结构商业系统选择功能线路功能?服务功能?制造或买?全面管理线路中心功能Cttees.服务中心作业单元持股16Documentnumber确定管理观念之后,有5个核心问题来决定企业总部的组织设计1.哪种管理和组织单元结构是最佳适合于执行企业战略?2.哪些总部的管理功能和责任是必要的?3.企业总部的大小应该是什么?4.在企业集团里如何确保管理和合作?5.总部单元如何供给资金给它们商业增值贡献?17Documentnumber问题1:哪种管理和组织单元结构对执行企业战略是最适合的?•商业分割根据–功能–产品–地区•管理单元的结构•增值和支撑活动的分离•个人执行,外部来源或合作•管理层的数量•垂直管理结构的兼容性•层次的复杂性•作决定的速度和灵活性•管理原则•企业管理通过管理会,向一个人进行管理职责的多样分配,报告的线路水平结构垂直结构企业战略的结构执行18Documentnumber问题2:哪种总部功能和职责是必要的?中央功能的增值中心功能范围?企业中心•集团战略和资源使用•资产负债表和使用资金•现金管理•关心和发展管理人员•控制•征税/法律•集团审核执行中心•生产•研究和发展•销售/营销•后勤•收购/全球资源•…服务中心•会计决算•人员•数据处理•公共关系•设备管理•…19Documentnumber比较分散和集中组织集中组织方面分散组织方面•集成实质的战略和运行管理功能来加强日常商业的影响•高管理渗透,但在战略定位上相对笨重•资源的直接和短期集中分配的可能性•对详细信息的高需求来确保决策的质量•协同潜力的直接管理•平的组织结构便于快速运行决策•职责代表促进个人主动性和激励•成功活动的清楚分配•在战略任务上的控制公司的集中•通过组织自治分单元/部门化来提高灵活性和改善透明度•除了由分公司(合法的)自治推进的M&A活动之外,还创造了合作20Documentnumber一个企业总部必须承担实质的核心功能核心功能主要职责企业总部的主要职责集团战略和商业政策•集团管理和董事会•为附属的规划指导•战略兼并和作出决定•公共关系I.集团全面执行的透明度和管理•金融政策/管理•资源政策/分配•集团结果的管理•集团内部控制关于–战略,目标协议和经济基准值–风险商业•集团报告(资产负债表)•监控财政和流动性维护(现金管理)•价格政策II.集团发展(依照商业政策)•管理人员潜力•协同•协调要求•企业律师和工业财产权的保护•控制多样化和投资(业务组合管理)•确保和开发配合•集团品牌和质量政策•发展管理人员•附属管理/控制•IT组织和战略III.重组管理•为分散执行的项目集团管理•观念发展和项目组织/转换模式•决策者和结构调整措施的实施IV.自己结构的管理•持股会计决算学•董事会援助/分配•管理会/行政委员会支持V.21Documentnumber在分配中央功能时,在核心功能和选项功能之间有区别核心功能选择功能战略运行财政•征税和法律(咨询)•房地产管理•为股东的资产管理•协同管理•许可证和专利•知识/技术转让•设备管理•其它服务•集中采购,销售,R&D,等•集中管理人力资源、培训、绩效、调配•运行控制、运维、客服。•战略规划/集团发展•M&A功能•为高级管理的人员发展•金融和会计决算•附属控制22Documentnumber企业总部的核心功能金融管理战略管理运行管理管理职权典型的核心功能在企业中心的员工数企业总部成本金融金融和战略金融,战略和运行15–60120–2803000.1–0.25%的资产0.25–0.7%的销售0.7–2%的销售•金融/财政•企业规划/集团业务组合•集团控制/附属•兼并&收购控制•金融/集团会计决算•企业规划/集团战略•集团控制•兼并&收购•研究和发展•采购/后勤•集团销售/分布•薄记/会计决算•人员•公共关系•行政人员的发展•法律/征税•稽核•集团营销•金融/集团会计决算•企业规划/集团战略/部门战略•集团控制•兼并&收购•公共关系•行政人员的发展•法律/征税•稽核•集团营销•现金管理•现金管理+自身组织的管理+自身组