第六章培训开发

第六章培训与开发主要内容•如何认识培训•培训与开发的内涵界定与意义•HR培训系统一、如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSAIB3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个维度能力的发展：——提升企业能力，包括个体能力发展培训：业务能力与职业水准组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE——提高企业适应力，包括组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识组织对环境的适应力：感知与适应能力今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSAIB适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力一流企业的培训观•美国每年培训费用支出550亿美元•GE一年培训费用高达10亿美元•惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元•华为一年员工培训费用近2亿人民币•联想一年培训费用一亿•国内其他企业？(低于销售收入0.5%的企业占48.2%，3%-5%及以上的占8.7%,2004年）持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：——促进：GE员工的成长与发展——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验——传播：公司的文化与价值观联想培训：——培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘——联想需要的三种血型：--能独立做一摊事的人--能带领一帮人做事的人--能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因•培训无用论——认为企业培训无作用或不值•培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人•经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入•缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳•可能的原因：——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情——培训并未达到预期目的，效果转化率低——企业没有培训投入的积极性——缺乏对人才开发的激励机制————雇员没有培训积极性，与员工需求脱节——培训与工作需求脱节，培训效果不突出。。。。。。为什么？我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程—职业技能—销售技能—管理者培训——外语培训——电脑培训培训执行培训效果评估??为什么没效—经营指标的压力，缺乏学习环境—缺乏培训组织责任体系—缺乏培训目标导向—培训对象选择（指鹿为马）—缺乏培训需求分析能力—缺乏全员化—缺乏个性化—缺乏系统化—缺乏全程化—缺乏形式多样化（资源与内容）—缺乏足够力度化—不符合组织学习与转化—缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行为什么培训效果不佳二、培训和开发的涵义1、人力资源开发的含义：–人力资源开发（HumanResourceDevelopment,HRD）概念是在20世纪60年代提出的。–1967年美国学者纳德勒（LeonardNadler）提出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。人力资源开发的定义–纳德勒认为，人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是带来改进员工绩效和为个人发展提供可能性。–美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。–德西蒙（Desimone，R.）等认为，人力资源开发是由组织为其员工提供的一系列系统的、有计划的活动，使员工有机会学习必要的技能以满足当前和未来工作的需要。o人力资源开发是个宽泛的概念，包括的内容很广，但它核心的思想是关注个人和组织的发展、个人与组织绩效的提升，以及个人与组织的学习等。培训与开发是人力资源开发的重要组成部分，它与职业生涯开发、组织开发一起构成人力资源开发体系。2、培训与开发的含义培训与开发（T&D）的概念培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。培训与开发的（定位）比较培训和开发都是指企业采用一系列的教育、培训形式，开发员工的智力、知识、技能和工作努力度的管理行为或管理活动。但两者有如下区别：培训开发侧重点当前未来工作实践运用层次较低较高培训目标岗位职责岗位变化员工参与强制自愿员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。培训与开发的基本特征–培训与开发是组织计划好的。–培训与开发是经验学习。–培训与开发只有个人加入组织之后才会发生。–培训与开发用来进一步提升组织目标培训与开发理念的变化–从“投资”视角来看待培训与开发，培训与开发看成是实现企业目标的战略工具。–关注员工的发展。–学习已成为培训与开发的核心观念。–把培训开发看作是创造智力资本的途径。–管理开发成为培训与开发的重要领域。3.员工培训与人力资源开发的内涵培训(Training)是一个包括技能、观念、态度，以提高员工技能、绩效和学习能力的过程狭义的培训对象为一般员工，广义的培训包括管理开发和管理者职业开发。人力资源开发（HRD）的内涵，一般包括三个层次:第一个层次是岗位；第二个层次是员工个体层次；第三个层次是组织层次，分为四个主要部分:人力资源开发内容技能开发管理开发职业生涯开发组织开发操作员工新进员工技术员工基层管理职能管理高层管理管理人员年轻员工骨干员工学习组织团队建设企业文化HRD(1)岗位技能培训与开发•岗位技能培训与开发，与岗位任职能力结合在一起，基于岗位的培训(job-basedtraining)。其目的是为了向执行和操作层的员工提供他们所需要的知识和技能，以便更胜任工作。•其一，基于岗位不变的培训，让员工更适合岗位的需要(应知应会）；•其二，基于岗位变动的培训，侧重对员工潜能（技能、行为）的开发。适应在技术创新、岗位变动的前提下，对员工进行技能开发。(2)管理（者）开发•管理开发（Managementdevelopment),是指对成为或继续做一名有效管理者所必须的经验、态度和技能的开发。•管理者开发应该在组织目标、被开发的管理人员个人需求以及组织对管理预期变化的基础上设计、实施和评估(3)员工职业生涯开发•员工职业生涯开发(CareerDevelopment)，两个层面：•其一，从组织角度对从事技术和管理员工的职业生涯开发，或称员工职业管理:帮助员工进行职业生涯设计，开发职业知识和技能，并作为保持和激励员工的手段；•其二，员工自我职业生涯开发。(4)组织开发•在整个组织范围内由最高层所控制的有计划的管理活动，旨在在通过有计划的干预和培训来提高组织绩效和组织目标•组织开发尤其重视组织的人力资源建设，它寻求改变员工整体的价值观、态度、组织结构和管理实践，以改善组织绩效。•组织开发的最终目的是构建一个使管理者和员工能充分发挥他们已经被开发的技能和才智的组织环境三、建立一个有效的培训系统阶段1：培训需求分析阶段2：培训设计•组织分析指导性目标•任务分析受训者准备•个人分析学习原则学习环境营造阶段3：培训实施阶段4：培训评估•在职培训培训者反映•非在职培训学习效果•管理开发效果转移结果评估培训需求分析•为什么培训（WHY）•培训什么（WHAT）•培训谁（WHOM）培训准备•培训谁（WHO）•在哪里培训（WHERE）•培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈企业教育培训系统的运作图示阶段1：培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一块短板：问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？——企业战略与管理本身缺乏标准——内部沟通不充分——缺乏专业工具/人员培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”培训是唯一的答案吗？改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考虑脱产培训、工作辅导、在职培训帮助人们完成任务最经济的途径是什么？可能是培训需求否若竭尽全力，他们是否能够完成任务不予理睬否问题或机会是否非常重要是否存在业绩问题或提高业绩的机会是否考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统是确定培训的需求培训要满足哪些需求1.人员技术的提高2.公司文化的建设3.团队的建设4.公司长期发展的需要5.帮助员工建立信心6.对员工的帮助和激励7.帮助员工发展1.有效培训需求分析的主要任务培训任务（1）：•为什么培训（培训的目的）•谁需要培训（培训的需求对象）•培训什么（培训的内容）•培训的深度与广度（培训的目标）培训任务（2）：•企业对培训的态度•培训可能的障碍与问题培训任务（3）：•企业具有的培训资源•可利用的外部资源有哪些2.培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评3.培训需求分析基本关注点任务需求：解决问题组织需求：战略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习型组织、顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈–组织分析组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。•如组织战略：集中、内部成长、外部成长和投资收回战略，对培训的需求就各不同。•任务分析任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。任务分析包括四个步骤：（1）选择待分析的工作岗位；（2）列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单；（3）确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回答：执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员工的要求标准是什么；（4）工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度，即KSAs。•人员分析人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。人员分析的内容：1)对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。2)由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。3)分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。4)分析员工受训准备情况。两个标准：绩效现状（如客户抱怨次数、绩效评价等级、事故以及不安全行为等）和工作变化培训需求分析过程•三个层面需求信息收集•确定培训重点•确定培训具体内容•确定培训者•确定