管理培训资料

熊紹詠2013.Jul.問題分析與解決•瞭解問題解決的基本概念•有效運用團隊導向的問題解決技巧•認知問題解決的手法與活用要點•形成公司內部共同溝通語言與共識課程目的兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下，因完成共同任務而產生互動。團隊的定義：達成共識的關鍵因素：做到傾聽要有同理心抛棄競爭心態投票不一定是最好的解決方式問題分析與解決能力提升研習改善的觀念何謂問題問題分析解決流程課程大綱改善的觀念改善的觀念解決問題的過程(ProblemSolvingProcess)管理循環–Plan、Do、Check、Action改善的觀念解決問題的過程(ProblemSolvingProcess)管理循環–Plan、Do、Check、Action時間管理水準PDCAPDCASDCA改善的觀念實際上的管理化歷程應有水準實際水準改善的觀念加上維持、改善的歷程改善維持改善維持改善維持改善的重點思考I救火II改善III維持IV創新緊急度重要度何謂問題?問題是什麼?問題:當實況與標準or期望發生了差距,即遇到問題Deviationfromshould期望實況標準問題的結構問題結構有如現象(可感覺,可衡量)緊急處理一次因(近因/治標)N次因(真因/治本)冰山企業的阻礙-問題由於延遲與瓶頸造成哪些工作延誤?哪些工作用太多人?哪些工作需要大量走動?哪些工作常引起重做?有哪些形式、工作、設備可以減少?哪些工作常犯錯?哪些重要資訊無法產生、錯誤、延遲?哪裡是材料不當使用?哪裡是不必要的動作?什麼工作需要大量的檢查?哪些設備引起問題?有哪些不安全的情況?問題類型已知型問題已知型問題又可以粗分為兩類:1.感官型問題(五官)例如:不良品多,故障高2.摸索型問題(分析)例如:成本高,週轉率低未來型問題未來導向型問題則可分為三類:1.目標型問題(提示)例如:成本降低,效率提升2.創意型問題(意願)例如:產品設計3.新技巧型問題(認識)例如:導入自動化,電腦化問題的定義及區分已經發生的問題-已知型問題(救火員)-中、基層主管應該盡力的部份原因&對策事實未發生的問題-未來型問題(可能會有問題)-中、高階主管應該努力的部份創意&方案激發解決問題的重要能力收集並分析數據,證明的能力確認並定義問題、確認問題的結構、落實問題的持續改善追根究底的能力分析原因、「原因結果」、分析問題的深層結構whywhywhy創意思考能力研擬對策、「目的手段」展開howhowhow解決問題的重要能力決策判斷能力了解對策可能產生的正負面影響,明確決策的評估標準與對策達成目標的可能性整合資源的能力擬定各項執行與配合計畫,人、事、時、地、物等資源的協調團隊運作的能力表現結合團隊力量，徹底落實PDCA循環解決問題無效的常見原因在問題是什麼(定義)都不清楚,就妄下解決方法未有查核支持證據之前,就假設問題與原因沒有建立清楚的改善目標與行動計畫在執行之後,忽略追蹤績效個人解決問題的習慣領域難以有效整合意見好的問題陳述對象明確陳述徵候(人、事(物)、時、地)可觀察(可量化)可驗證(數據佐證)正面表達不想要/無法接受的:-環境-條件-事件-行為問題描述—例子過去一年發生10次,機器送到顧客手中,工程部卻沒有立即派人去裝設上個月,顧客因為打電話詢問未能立即回答,轉接又斷線,顧客因此寫信抱怨的有10封最近7個月內,行銷部有6次計劃未能于新產品開發會議中準時提出這個月顧客對客服部售後服務的抱怨比上個月多50%問題分析與解決流程區域分析、解決問題使用模式歐洲師徒制美國1940-1950KT(Kepner&Trego)1990-G8D(Ford)2000-DMAIC(GE)日本1960-QCSTORY(TUSE)臺灣直覺與經驗問題分析解決的常用模式八階段(8D)問題分析解決流程PSP是結構式的方法，將問題從最初的確認，，原因分析，到解決方案的執行與成果追蹤衡量匯集成標準化的步驟。TheEight-StageProblemSolvingProcess問題描述目標設定現況分析暫時對策初步原因分析真因分析對策擬定效果確認對策實施標準化預防再發第一階段D1第二階段D2第三階段D3第四階段D4第五階段D5第六階段D6第七階段D7第八階段D8提高目標另辟問題殘留問題效益分析問題分析解決八大步驟初步處置找真因下對策收尾8DD1問題點描述ProblemDescriptionD2团队组成TeamAssemsbledD3临时对策InterimactionD4原因分析RootCauseAnalysisD5长期对策PermanentCorrectiveActionsD6效果确认VerificationofcorrectiveactionsD7預防再次發生PreventiveActionsD8审查及结案ReviewandclosingPSP基本心法腦力激盪(BS:Brain,Storming)禁止批評自由奔放愈多愈好搭便車PSP之投入與產出(階段一、二)障礙或問題主題階段一、二•清楚的問題描述•未來的期望•問題描述•現況分析目標設定問題描述愛因斯坦説：「精確的陳述問題比解決問題還來的重要」以明確簡潔的方式來陳述問題也就是我們常説的人、事(物)、時、地、如何及數量多少WHAT?什麽事情?WHEN?何時發生WHO?與誰有關WHERE?在何處發生HOWMany/Much?發生的程度數量問題描述WHAT、WHO、When、WHEREHOWMany/HOWMuch)也就是我們常説的人、事(物)、時、地、如何及數量多少WHAT、WHO、When、WHEREHOWMany/HOWMuch)問題描述(4W2H：問題描述明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡潔描述不可接受的狀況與標準和期望之差距不明確的問題陳述主觀的一般性的、概況的不明確或模糊不清暗示解決對策、指出解決方法,將希望和問題混淆不清問題的發掘如何發掘?發掘方向?三現原則：現場、現物、現狀改善目標設定現況分析現狀分析&數據收集分析方法：5M1E♣人（Men）♣機器（Machine）♣材料（Material）♣方法（Method）♣測量（Measurement）♣環境（Environment）訂定改善目標可以達得到的目標須一點努力才可達到可分階段來達到目標BenchMarking標竿學習PSP之投入與產出(階段三)清楚的問題描述階段三•達到三不政策•可能的原因•暫時對策初步原因分析暫時對策要做到：三不政策•不接受不良品•不製造不良品•不流出不良品可能原因分析如果是簡單的問題而且不必知道或追究其原因,則可以跳過問題分析這個步骤,而直接進入決策分析。但若是問題複雜,則可以採取下列方式分析原因.1.對於經營管理上發生之問題或數據性之問題,可採用特性要因圖查检表柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因.2.對於偶然發生或非數據性問題可採取特性要因圖系統圖,以詢問三個或五個為什麼的方式,以找到原因。特性要因圖(Causes-EffectsDiagram)何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成爲有相互關係且有條理的圖形。這個圖形稱爲特性要因圖。問題的特性是由許多要因造成的！要因要因要因問題特性要因要因要因特性要因圖(Causes-EffectsDiagram)又稱魚骨圖(Fish-BondDiagram)機人進行設備保養情報錯誤料法庫存量低存放位置不佳交期過短不良率高沒有危機感為什麼延遲交貨查檢表(CheckList)-1柏拉圖(ParetoDiagram)371421012069%90%98%99%100%100%020406080100120140160傷痕材質不良N/Irr砂目霉其他0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%不良數累計影響度查檢表(CheckList)-2PSP之投入與產出(階段四五六)可能的原因階段四五六•找出真因•對策擬定•對策評估•初期衡量計劃•確認效果•真因分析•對策擬定•對策實施效果確認系統圖—找真因現象結果一次因二次因二次因一次因二次因三次因三次因三次因真因1真因2真因4真因3真因5真因7真因6質問1質問2質問3質問4結果的確認(像話原則)所以因為所以因為所以因為結果原因真因問五次Why(為什麼)?系統圖(例)對策擬定使用方法腦力激盪系統圖特性要因圖對策擬定階段主要在利用如腦力激盪、創意思考(如類比法、排除法)等來產生的解決方案.這階段在思考上的目的,主要在盡量追求方案的數量。對策評估決策目的:從目標點出發,找出最可能達成此目標的方案對策評估效益、成本、困難度、掌握度1.經驗:曾經發生、有類似經驗2.數量:利潤率、獲益率、各種成本及費用3.理性:多數表決法、矩陣圖法對策擬定與對策評估對策實施使用方法甘特圖GanttChart箭形圖ArrowDiagram注意事項實施對策時，不一定要治標及治本對策同時實施。一般先做可立即改善的治標對策，再做治本對策.行動方案執行計畫(例)效果確認(如何確認對策有效)對策有效嗎?(證據)是標準化否執行不力錯誤對策重新分析或進入適當階段•問題不再發生或發生頻率降低PSP之投入與產出(階段六、七)對策實施效果確認階段七、八•標準化•預防再發•效益評估•設定更高目標(回到第二階段)•找新問題(新主題)預防再發標準化(Plan)生產流程-規格、SIP、SOP(白紙黑字)服務流程-服務規範、作業手冊執行與確認(DoandCheck)品質履歷品質對策集稽核/巡检再發防止(Action)自主管理-考核制度，賞罰標準(分明)。效益評估效益評估-改善Q(品質)、C(成本)、D(交期)、S(服務)-量化、數字化、替代指標-做為下一次改善之參考再複習一次問題描述目標設定現況分析暫時對策初步原因分析真因分析驗證對策擬定效果確認對策實施標準化預防再發第一階段D1第二階段D2第三階段D3第四階段D4第五階段D5第六階段D6第七階段D7第八階段D8提高目標另辟問題殘留問題效益分析問題分析解決八大步驟初步處置找真因下對策收尾日常管理四大步驟•訂定明確的目標•責任劃分到個人•執行到位•賞罰分明現場管理四大準則(作業員)•遵守紀律•落實標準•反應異常•不懂就問車間管理四個三政策•做好三定：定品、定位、定量•落實三現：現場、現物、現狀•去除三無：無理、無穩、無(馬太)•堅持三不：不接受不良品、不製造不良品、不流出不良品管理成功的關鍵因素--執行力執行力的三項關鍵要點:1.執行力是一種紀律，是策略不可分割的一環。2.執行力是單位主管首要的工作。3.執行力必須成為組織文化的核心成分。