管理技能提升培训

主讲:容莉教授管理者管理能力提升管理认知认识团队管理沟通自我管理主要内容管理者认知人员管理（公平、激励、授权、教导）一、管理是什么•管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制等来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。资源人力物力财力组织目标计划、组织领导、控制PeterDrucker名言–Dothingsright–Dorightthings–效率（以较少的代价完成活动，涉及活动的方式）–效果（指目标达成度，涉及活动的结果）管理的精髓就是“通过别人把事情办妥”。计管理计划组织领导控制计划--规定了方向和任务组织--规定了任务由谁去完成，谁向谁报告领导--保证目标和任务的实现控制—监督、检查、纠偏、调整管理活动的良性循环计划8行业内优秀企业总部职能部门设置一览组织控制二、管理者三个方面10种角色描述领导者激励、动员下属联络者建立和维护外部关系网络挂名首脑象征性首脑，履行例行的社会法律义务监听者获取各种内外信息传播者传递内外信息发言人向内外发布组织信息企业家寻求机会，进行变革混乱驾驭者处理重大的意外的动乱资源分配者分配组织的各种资源谈判者作为重要谈判中的组织代表信息传递方面决策制定方面人际关系方面管理者的角色理论（60年代末，明茨伯格）骨干员工与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家管理能力层级发展管理战略方向管理项目和变革管理业务绩效管理下属管理人际关系管理自我中层管理者角色与定位管理者左右逢源承上启下上司下属同事客户(方针.目标)(方法.任务)(指挥.配合)(协调.合作)管理的核心------是处理各种人际关系。只会做人，不会做事，一团和气和稀泥，管理上等于零。只会做事，不会做人，常常得罪人，管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。管理者要提升领导力•管理的另三大要素(规划、组织与控制)所要处理的重点是现状，是要使已有的运作更加顺畅(经济有效)。•然而领导则是要改变现状，要鼓舞成员使之能有意愿和动力去改变现状，寻求更有效而正确的工作方式(寻求进步)。•管理追求GOOD，领导追求GREAT，也就是从A到A+。什么是领导1、照相机2、鞋耙子3、尺4、地图5、风油精什么是领导1、照相机（信息的搜集与保留）2、鞋耙子（员工的培训、引导）3、尺（明确的评价考核体系、透明度）4、地图（规范制度的控制）----不迷路，寻找最佳、最近的途径5、风油精（冷静、理性的领导艺术）领导就是影响、驱使(特定)的他人，用更好的方法，去完成计划中(预设)的目标(任务)的过程。领导力则是指领导者在此过程中所发挥(有形与无形)的影响力管理者权力法定权力认识领导力认识领导力领导能力（影响能力）=尊重×信任＿技巧＿×＿知识＿关心别人的感受和需要团队管理(一)团队团队精神打造成功团队团队领导角色团队领导风格三、团队管理每块板之间的缝隙：每块板相互结合的越紧，漏水越少；企业各部门、部门各成员协作的越紧密，则发展的越快。木桶理论蚂蚁军团•在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；•如果见到狮子在躲避，就是象群发怒了；•如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！这个寓言给我们的启示：•启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；•启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；•启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！•启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在•美国海军陆战队的一个6人小分队•华为C8812手机的研发团队•环法自行车赛的参赛选手•索尼公司的CEO和总裁•披头士乐队•某企业人力资源部•某楼盘的销售队伍•一家地产公司•你现在所在的小组什么是团队这些都是团队吗?团队的定义•为数不多的、•拥有互补技能的、•按共同认可的方式一起工作，•并且共享责任，•为了实现共同的目的和目标•的一群人•美国海军陆战队的一个6人小分队•华为C8812手机的研发团队•环法自行车赛的参赛选手•索尼公司的CEO和总裁•披头士乐队•某企业人力资源部•某楼盘的销售队伍•一家地产公司•你现在所在的小组什么是团队YNYYYNYYYYNNYNYYYYYYYYYYY？YYYY？？YNY？YYNYYY？NY团队的三个层次绩效团队职能团队完美团队.有团队目标.技能有一定程度的互补.人数不定.协作性差.失败和成功在很大程度上是个人的.结合团队目标和个人目标.技能互补.可能有也可能没有共认的流程.在很大程度上共享成果和责任.只有团队目标.技能互补性强.人数少.共认的工作方式.共享的责任和成果思考:你的团队形成了吗?团队精神是什么?团队精神四、人员管理人员管理——所有资源中最重要的是“人”人为实现组织的目的及目标，可以运用的所有资源中：最可活用的是可发挥无限潜在能力的是运用时最感到困难的是在组织活动中藏有成为障碍可能性的是此处所指的“人”是指管理者的“部属（相关人员）”其他资源如：物资、钱财、时间、信息、技术、系统、市场等都要靠“人”来加以应用（好的方面）（需注意的方面）员工心目中的领导•霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。•员工对管理者最普遍的两类抱怨：•◆管理者不承担责任，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信•◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会,或者不公平下属喜欢的领导•晋升要透明•有困难并肩作战•解决困难要及时•工作分上下,生活没大小•下班时间不拖拉•不断学习，引领员工下属能完成任务吗？任务或目标会不会做？想不想做？人员管理之注重公平感•1、管理者的一言一行都会受到关注，特别在面对利益的时候；人们通常基于自身利益理解管理者行为；•2、注重管理公平是管理中非常重要的一点，不公平感是导致抱怨的重要因素（投入与得到的比较、自己和他人的比较）；•3、以事实为依据，以工作要求为出发点，克服偏见是管理公平的基本点•4、化解不公平感（看人挑担不吃力）工作分配时应考量的原则1.人的考量:能力:知识,技能,态度潜力:未来的态度潜能个性:性格,兴趣,特质,优缺点习惯…….背景:家庭,性别婚姻…..2.事的考量:所需资格:知识、技能、态度潜在性:紧急性、重要性、未来的可能性特性:品质、数量、期限、要求、标准化程度3.组织层面的考量:现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷人员管理之言传身教•1、管理者的言行通常是被模仿的对象，至少非常影响下属的行为；•2、以自己的行动做出表率，胜过无数空洞的说教；•3、己所不欲，勿施于人；人员管理之压力与激励•给下属压力，敢于批评惩罚•1、必要的压力是动力；（猎狗与兔子）•2、利用压力：设置DEADLINE、有紧张感、设置竞争对手；•3、惩罚不称职者是对认真工作的员工的尊重；•4、犯错误不等同于不称职•1、人人都有自尊；•2、善于批评；（1）尽量在友好、愉悦的气氛下开始（2）对事不对人，尊重客观事实（3）不伤害部下的自尊与自信（4）友好的结束（5）选择适当的场所（6）保持理智,建议性有效批评•不批评的借口•1、业绩最重要•2、激励比批评更有效•3、公司的要求太苛刻•4、先记下来•5、下属太能狡辩•6、批评也没用•5、下属太能狡辩•不批评的实质•1、不愿意费口舌•2、不愿意得罪人•3、不知道究竟如何批评•提出批评的五步法•1、直截了当地提出问题•2、提出事实•3、让下属认识到问题的存在•4、提出后果•5、找出解决的办法例：对下属迟到的批评批评切记对事不对人引发冲突往往是。。。1你上个月迟到了三次，太懒惰了。2大家都在加班，你却溜了，真自私。3小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？4老王，大家说你惹是生非，我看确实如此，这个星期你已和别人吵过两次了，而今天才星期三。5张小姐，你是能力不行还是怎么啦？你在这张表格里搞错了三个地方。•小故事：农夫和他的儿子们•讨论：南京一个工厂，为两个普通的优秀女工塑铜像，很多人认为，女工最需要钱，不如发奖金。。。激励员工，调动员工积极性•1、让员工乐于工作；•2、了解员工需要；•3、激励能让下属工作表现更好（九头牛的故事）；（1）正规奖励：管理人员应为下属争取奖励（2）运用金钱杠杆（3）运用情感杠杆：善于表达，学会“谢谢”•4、注重时效性原则•5、适度授权，信任员工•了解员工需要•不同员工的需要是不一样的•同一员工的需要在不同时期也是不一样的•了解员工的真实需要而不是你认为他需要什么鹦鹉的故事•激励•区分激励因素（晋升、认可、责任、工作本身、成就、成长……)与维持因素(工资、保障、工作条件、公司政策、同事关系……)激励带来主动热情激情,维持消除不满•激励的五要素生理需要自我实现需要自尊需要社交需要安全需要人的需要•例子：下属：经理,还没回家?经理：没有,坐坐,还在工作呢?对了,你昨天该我的建议报告我已经看过了,不错,尤其是你作的问卷调查的数据,非常详细,给我们下一步调整和实施优质服务计划很有帮助。我很高兴，最近这几个月你的进步很快，好好干啊，我对你有信心。下属：谢谢经理，我一定继续努力。•激励的五要素：及时具体阐述益处加上个人感受鼓励•激励时避免搞平衡和所谓的“公正派”•练习:•我们有什么激励员工的好方法?十大奖励方式排行榜1.金钱6.升迁2.表扬7.自由3.休假8.自我成长4.工作参与9.趣味性5.喜欢的工作10.奖品授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐适度授权也是激励授权中存在的问题简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范直接控制1、一统即死，效率不高2、中层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可以授权的工作•日常工作及需要专业技术型工作•收集事实与数据•可以代表其身份出席的工作•某些特定领域中的决定•监管项目•准备报告不可授权的工作•下达目标•人事问题（如激励、保持士气）•解决部门间的冲突•发展及培养部下•任务的最终职责•维护纪律和制度授权练习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？•不是，则可授权•是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？•如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。•如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。授权练习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？•如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？•如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？•如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授权练习（三）这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？•若能胜任，则可授权•若一时还不能，则考虑此人是否值得培训•如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？•若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？•若热情不够，则考虑能否激励其工作能力•若自信不够，则要给予更多的信任和支持人员管理之培育部署•小故事：聪明的国王伟大的演员和他的徒弟允许员工犯错误，有容