老贵叔，我拿什么来培训你

老贵叔，我拿什么来培训你难得春节期间有一段悠闲的日子，“不看电视已多年”的我，对于ＣＣＴＶ一套热播的《别拿豆包不当干粮》的电视剧情有独钟，这部由潘长江、方青卓、李琦主演的贺岁剧引起了我的兴趣，也每天晚上八点看着“豆包”、“翠翠”在荧屏上你追我赶，但越往后看，就慢慢联系上自己的培训本行，特别是“何老贵”让我与企业内的一些人划上了等号，禁不住问一句：老贵叔，我拿什么来培训你？治保主任“何老贵（很惭愧，我现在还不知道这位演员的名字）”，老谋深算，作为村里干部元老，为争夺村委会主任一职费尽心机，与“赵发”结成联盟，利用别人的矛盾，甚至自己的老婆，或者自己亲自披挂上阵，一次次地跟“豆包”作对，理论是一套又一套，结果仍是机关算尽，误了前程。最后一句：豆包，你人虽小，但心胸宽广，老贵叔服了。让做培训的人，不得不认为豆包“培训”老贵叔的方法是有效的。在企业中，我们可以随时看到类似老贵叔的这类人：在企业中是元老，经验丰富，身居要职，说话表面看起来是一套又一套，很难被他们说服，有的时候，企业担心他们离职而带走公司的机密……。豆包以人格魅力培训了老贵叔，这是一条有效的情感培训，但在企业中，对于这样的人员，又有哪些培训工具呢？适用于有经验者的培训方法有如下几种：１．理论培训。这是提高有经验人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管他们当中有些已经具备了一定的理论知识，但还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些基本管理知识以及行内的一些新进展、新研究成果，或针对一些问题在理论上进一步探讨等。缺点是有经验者认为自己阅历丰富，不屑再学什么理论，效果不太理想。２．职务轮换培训职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为５％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。职务轮换有助他们获得到各种不同的新经验，为今后在较高层次上任职打好基础。但要让他们有获得提升的预期，否则他们会以为自己不受重视，当皮球踢来踢去，影响工作情绪。３．对口提升。给有经验人员升职的机会是颇为有效的激励方法，但在提升新来的有经验者之前，应给予其适当的对口基层工作锻炼期限和绩效评估。４．研讨会。通过举行研讨会，上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和如何解决各类具体问题的做法，以取得领导工作的经验。5、案例评点培训企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训所用的教员就是企业有经验者。案例评点培训的程序有三：一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。在具体的培训工作中，根据企业自身的特点以及受训人员的特点选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。由于这是培训有经验者而非初出校门的新人，因此在传统的培训方法之外，还需掌握一些特别的训练技巧。办法一：让他成为老师，成为企业内的讲师团成员当你觉得一个人某方面的能力需要改进而他不愿当学生时，不妨告诉他在下次学习时要他做一个这方面的演讲，再指导随后的答疑和讨论。你可以为他提供几本参考书，并建议他去图书馆查资料。对一个自命不凡的人来说，这种让他主动学习的方法当然要比你给他填鸭式上课有效得多。而且这个方法不但迫使老手去重视你要求的内容，同时也教给了新人一些急需的东西，他所做的工作甚至也可以成为公司今后培训的宝贵资料。办法二：让他做侦探。通常有经验者在新企业工作不适应，与他对本企业的运作不了解有很大关系。最好的培训方案之一，是要求他帮你收集所有关于这方面的信息资料，而且收集得越完备越好。这样，通过亲身调查，他会真正了解新企业的情况，为他尽快适应岗位要求起到触类旁通的作用。办法三：为他搭建舞台。本身很有能力和经验的人之所以弃旧投新，为的就是寻求一个能表现自己才华和体现其自身价值的空间和舞台，只要他们拥有这个舞台和空间，他们就会天才般为自己设计奋斗过程和目标计划。人事经理要做的是，协助他们怎么巧妙地把自己这种小我纳入企业发展的大我之中，如何把他们自己的小我和企业发展的大我有效地整合起来，而不要随意评价他们的奋斗过程，只管去验收企业交给他们的工作结果。许多公司发现，曾是竞争力与利润来源的知识、经验与智慧正在持续而无可替代地流失。特别是对于有经验者工作人员。因此，在企业内应该开始执行战略性行动计划，以维系并增强其员工队伍所代表的巨大的知识体系。此类计划应该具备下列目标：1.识别出最有流失危险的知识，并将其制度化企业首先应当明辨信息与经验的流失会在哪些方面对其造成最大危险。这需要建立绩效管理和生涯发展流程，并在开展此类流程过程中识别出拥有最关键知识的员工。911事件后，航空客流量大幅下跌，德尔塔航空公司裁减员工人数以保持竞争力。当全公司范围内11000名员工同意接受提前退休或领取解雇费时，德尔塔只有不到两个月时间，以识别出哪些员工所从事的工作尚未培养出后备或替代人员……然后在这些知识一去不返之前将其截获。这样，德尔塔在非常短的期限内尽可能多地维系了关键知识。2.建立更多重点突出的生涯发展与继任规划项目生涯发展项目营建职业人士准备承担其未来角色所需要的知识。例如，近年来新药数量呈现4倍增长后，惠氏公司认识到，自己的150名临床研究团队领导，已成为其6000名研发人员当中与公司使命息息相关的员工队伍。为努力留住并发展这些日益重要的经理人，公司制定了独特的生涯进阶模型，该模型为每个生涯阶段确定了一整套关键资质以及所要求达到的专业水平。公司根据这些资质标准对所有临床研究团队领导进行测评，并创建个人发展计划，以针对利用改进与成长的机会。惠氏还建造工具，以进一步提升临床研究团队领导的知识，并设立协作论坛，以利于继续学习并分享最佳实践。此外，为有助于确保组织在试验管理方面的专业技能获得持续增长，临床研究团队领导还参加所谓“才能团队”，在其中着重探讨流程变动和培训需要。3.建立知识社群在许多组织中，只有专家才拥有知识。当他们离职时，会将自己的知识带走。适当的协作工具能截获专家的信息与洞见，并以此为中心建立起社群，将他们的知识转化为社群知识。做到这一点的办法之一，是将有公司关键专家参与的即时讯息（IM）对话存储并归档。4.采取更先进的电子化学习技术，特别是绩效模拟电子化学习彻底变革了员工队伍培训的方式，让组织摆脱了学习只有在课堂环境中‘正式’实施才有成效的囿见，令持续传播优质学习内容成为现实。绩效模拟尤其被证明是高效能的学习技术。在跟现实相似的环境中完成任务，学员接受指引，了解专家的视角，阅读具体的参考资料，并参与实践活动，以成功地完成任务。为提高盈利率并更迅速地对变化做出回应，西门子的全球员工队伍必须学习使用共同的财务语汇。该公司采用了针对10000名财务与经营职业人士而设计的48小时模拟练习。他们结合技术与基于群体的活动，模拟了将产品单一、专注于国内市场的公司发展成面对复杂经营决策的全球性工业企业所遇到的挑战。这些练习让学员能够演练财务分析师、财务经理、项目总监等角色。在经营评审会议中，他们通过团队协作，利用以往模拟活动中获得的专业技能完成案例研究。结果是：员工做完模拟后，不仅深刻懂得了共同语汇的迫切需要，而且也更加牢固地掌握了语汇本身。