职业经理人管理技能培训

中国商业职业经理人（初级）执业资格认证培训人力资源管理课程概要职业经理人显现其专业性、职业化的重要特点——对人的管理即人力资源管理能力培训内容•为什么要学习人力资源管理•人力资源管理的目标•人力资源管理的三个层次•人力资源管理的制度体系•基层主管的人力资源管理的责任为什么学习人力资源管理？•知识经济时代的需要•竞争时代的需要•企业生存与发展的需要•提高部门业绩的需要商业基层主管学习人力资源管理的现实意义人力资源问题行业相关知识业务知识其他问题42.2%2004年10月北京地区24家商业企业调查结果显示人力资源管理的目标为实现企业发展战略提供人力资源保障人力资源管理框架人力资源管理的三个层次人力资源管理的基础层次•职务分析：职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的工作目标、工作任务与行为，完成该岗位的工作应具备的素质及工作环境等信息的过程。人力资源管理的职能层次•招聘；分析企业的招聘需求、制定招聘计划并将招聘的信息以有效的形式发布出去，吸引内部或外部求职者前来应聘的过程。•选拔依据企业的岗位要求或胜任特征，利用科学、客观的选才技术，从众多的候选人中挑选出适合企业需要的人才的过程。培训与开发依据企业的发展战略和岗位要求，对各层级员工进行知识、能力、技能、技术等方面的培训活动。•绩效管理绩效管理的目标是在绩效考核发现员工的不足之处的基础上，并建立员工个人绩效改善计划。与员工的培训与开发、薪酬管理制度进行有机结合档案。个性化的提升员工个人绩效，并最终提升组织绩效的过程。•薪酬管理发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工主动性、积极性和创造性。人力资源管理的战略层次•人力资源规划：人力资源管理为企业发展战略提供服务的具体表现。•广义的人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。著名管理学教授黄津孚称“人力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成部分，它是企业人力资源管理各项工作的依据”人力资源管理的四个体系•人力资源计划体系招聘计划培训计划—岗位轮换计划绩效改善计划薪酬调整计划员工调配计划—岗位继任计划制度调整计划等人力资源评价体系•人力资源评价体系包括员工应聘过程中的岗位胜任评价，包括员工在试用期的评价，包括对员工绩效管理过程的能力评价，还包括在针对员工进行的个性化的能力改善计划执行后的综合评价。人力资源管理者必须能够将这一系列的评价活动贯穿起来形成适合于企业的人力资源评价体系。人力资源开发体系•人力资源开发体系主要包括员工培训与员工的职业能力开发两部分内容。员工培训包括岗前培训、入职培训、能力提升培训等，还包括对员工进行的能力改善计划中有针对性地对员工能力不足之处的培训内容与岗位轮换政策。人力资源开发体系是一个循环往复的过程。人力资源制度体系•人力资源制度体系即包括像考勤制度、请假管理制度等基本制度，还包括如员工聘用管理制度、绩效管理制度等能够体系企业人力资源管理理念的延伸制度。最后将员工的“应知”的制度体系人性化的呈现于《员工手册》中，《员工手册》是人力资源制度体系的文字表现。人力资源规划人力资源规划的功能•确保企业在发展过程中对人力资源的需求•企业管理的重要依据•合理控制人工成本•人事决策方面的功能•人力资源部门的工作依据•有助于调动员工的积极性人力资源规划的内容①总体规划②员工需求计划③员工供给预测④员工使用计划⑤招聘计划⑥培训与开发计划⑦绩效管理调整计划⑧薪酬调整计划⑨人事管理制度调整计划⑩人力资源预算部门主管与人力资源规划•员工需求的反馈者•供给状况的预测者•培训计划的建议者•绩效管理制度的提议者与参与者•薪酬管理变革的支持者培训要点人力资源管理的目标人力资源管理的三个层次之职能层次职务分析职务分析•职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的工作目标、工作任务与行为，完成该岗位的工作应具备的素质及工作环境等信息的过程。职务分析的功能•组织设计和职务设计•人员录用与调配•员工教育与培训•职务价值确定，从而决定薪酬•考核的依据／标准•工作业务流程重组／改善业务／职务再设计职务分析的过程①成立工作分析小组②职务分析技术培训③确定收集信息的种类与内容④确定收集信息的方法⑤开展信息收集工作⑥信息处理与分析工作⑦编写《职务说明书》⑧修订《职务说明书》职务分析收集信息的内容①职务基本信息②工作目标③工作内容④工作特征⑤工作的技术性、创新性。⑥完成工作所需的设施或设备、工具⑦任职资格⑧培训与开发要求⑨业绩考核标准⑩法律、法规强制要求的条件工欲善其事，必先利其器确定收集信息的方法•问卷调查•访谈法•现场观察职务说明书•职务说明书的结构•职务说明书的应用培训要点•职务分析的概念•职务分析的作用•职务分析的简单方法•职务分析说明书的认识招聘与选拔招聘与选拔的重要性根据美国管理协会（AMA）的研究成果表明：“错误的招聘与选拔一个岗位的员工，给组织造成的直接经济损失是该岗位年薪的50%”西方专家经过对比研究发现，正确招聘与选拔一个适合岗位要求的员工，比录用一个一般性员工要多创造20%-120%的效益。招聘与选拔工作的流程招聘需求申请招聘需求评估招聘计划阶段招聘决策阶段招聘公告阶段人选初筛阶段人选复试阶段录用决策阶段人选试用阶段正式录用阶段选拔体系招聘体系招聘与选拔流程图招聘需求申请招聘需求评估招聘计划阶段招聘决策阶段招聘公告阶段人选初筛阶段人选复试阶段录用决策阶段人选试用阶段正式录用阶段选拔体系招聘体系招聘与选拔流程图招聘工作流程招聘需求申请招聘需求申请招聘需求评估招聘需求评估招聘工作计划招聘工作计划招聘决策阶段招聘决策阶段招聘信息公告招聘信息公告一线部门申请人力资源部受理晋升降职转岗需求渠道组织测试周期需求决策成本决策组织决策信息完整性信息测试谁来招聘与选拔人力资源部一线主管领导者招聘工作的相关者外部顾问到哪里招聘人才？商品展销会、商业展览会其他商业活动定期招聘会、非定期招聘会人才交流会公众媒体、专业媒体、电视招聘广告政府职能机构政府非赢利机构公共就业机构（社区中心）专业院校、技工学校各类教育培训机构高等教育院校专业人才机构（金融）猎头公司（headhunting）人力资源服务机构商品展销会、商业展览会其他商业活动定期招聘会、非定期招聘会人才交流会公众媒体、专业媒体、电视招聘广告政府职能机构政府非赢利机构公共就业机构（社区中心）专业院校、技工学校各类教育培训机构高等教育院校专业人才机构（金融）猎头公司（headhunting）人力资源服务机构到哪里招聘人才？如何衡量内外部招聘⑴进入角色慢。⑵存在招聘风险。⑶内部员工积极性受到损伤。⑴思想、技术、观念易近亲繁殖。⑵如操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。⑶组织原有问题，影响其开展工作。缺点⑴选择面大，利于招聘一流人才。⑵新人能够带来新思想、新方法。⑶缓和内部竞争者矛盾。⑷节省培训投资⑴对候选人了解深入，准确性高。⑵激励上进员工士气。⑶进入角色周期短⑷组织培训投资得到回报。⑸招聘成本最低优点外部招聘内部招聘⑴进入角色慢。⑵存在招聘风险。⑶内部员工积极性受到损伤。⑴思想、技术、观念易近亲繁殖。⑵如操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。⑶组织原有问题，影响其开展工作。缺点⑴选择面大，利于招聘一流人才。⑵新人能够带来新思想、新方法。⑶缓和内部竞争者矛盾。⑷节省培训投资⑴对候选人了解深入，准确性高。⑵激励上进员工士气。⑶进入角色周期短⑷组织培训投资得到回报。⑸招聘成本最低优点外部招聘内部招聘选拔流程初选阶段复试阶段录用决策背景调查正式录用试用阶段选拔方法分类面试面试心理测验心理测验情景模拟情景模拟评价中心技术评价中心技术AssessmentCenterAssessmentCenter履历分析履历分析工作样本工作样本情景模拟测试工具情景模拟技术测试工具情景模拟技术测试工具小组讨论小组讨论管理游戏管理游戏角色扮演角色扮演公文筐公文筐事实搜索案例分析演讲试用期考核•业绩评估•能力评估•知识评估•适应性评估（行为风格、企业文化、团队合作）试用期评估由人力资源部与录用决策者工作进行，人力资源部发挥参谋作用。主管在招聘选拔工作的责任①提出招聘需求申请②配合HRD做出招聘需求评估③需求岗位为新增职位与HRD合作完成职位分析过程④推荐合适人选应聘⑤财务部门按预算指标审核招聘预算⑥帮助HRD组织专业能力的测试题目⑦协助HRD完成对应聘者的选拔过程⑧对候选人的专业能力做出客观的书面评价培训要点•招聘与选拔工作的流程•招聘的渠道•除面试以外的其他选拔方法•基层主管对于招聘与选拔工作的责任培训与开发培训与开发•培训：通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的能力与知识。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。•开发：就是企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训的作用①提高员工绩效水平，提高员工的工作能力②增强组织或个人的应变和适应能力③调动员工积极性④为员工的职业生涯规划做好准备工作⑤增强企业凝聚力员工培训的原则•学以致用的原则•以岗位胜任能力为基础•不断满足组织与员工的需求培训的内容①知识培训②能力培训③技能培训④素质培训培训过程培训需求评估目标确立培训实施培训内容与方法设计反馈后果培训培训评价培训监控对参训者预先测验制定标准McGeheeThayer培训需求分析模型•通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因•收集和分析关键事件•对员工及其上级进行培训需求调查•进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。•根据组织目标判定知识和技术需求•将组织效率和工作质量与期望水平对比•制定人事持续计划对员工进行知识审查•评价培训组织环境①组织分析②任务分析③人员分析判定组织的培训目标判定岗位的培训内容判定谁应该接受培训和他们需要什么培训•通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因•收集和分析关键事件•对员工及其上级进行培训需求调查•进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。•根据组织目标判定知识和技术需求•将组织效率和工作质量与期望水平对比•制定人事持续计划对员工进行知识审查•评价培训组织环境①组织分析②任务分析③人员分析判定组织的培训目标判定岗位的培训内容判定谁应该接受培训和他们需要什么培训培训内容设计的四项基本原则•循序渐进，逐步深入•根据培训对象的接受能力设置培训内容•密切联系企业实际•理论方法与案例结合力求生动授课成本最低由于MBA教育模式的冲击，授课式培训开始注重讲师与受训者的互动，受训者经验与感受的交流案例式教学法的应用，决定了授课式培训人数不宜超过25人。学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒(n)师傅学徒(1)师傅（1）师傅现行教育模式传统模式学徒制的变异继任计划培训周期长培训目标明确培训内容全面讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。适宜由企业高层领导组织非知识性培训能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵活性。工作轮换的原则岗位工作内容应具有相似性轮换对象应具有能力开发的潜力与动机工作轮换录像培训企业可以购买或自制培训用的录像材料可以异地培训，节约旅行成本可以对不同对象重复使用而不增加成本在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。不适宜进行技术、技能性培训开发费用比较高，不适宜自行开发模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系使受训者获得改进工作的启发。案例培训对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。特点：真实性、实用性、参与性强案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相结合的形式，所以既可以锻