课题改善方法培训－曹晓峰（推荐PDF123）

课题改善方法2003年11月13~15日爱波瑞管理咨询公司：曹晓峰1.基本概念1)顾客与品质2)Control与Management3)朱兰质量三部曲4)戴明循环5)质量成本6)问题定义2.QC7工具1)层别法2)检查表3)排列图4)特性要因图5)散点图6)直方图7)图表3.课题选定4.课题方法论1)TQC课题实施八步骤5.课题实践6.统计基础1)数据及其分类2)样本和总体3)散布的概念4)正态分布7.统计过程控制（SPC）1)偶然原因和异常原因2)计量值控制图3)计数值控制图4)控制图判定准则8.工程能力9.标准化与SQM1)标准化2)SQM目次§1、基本概念1.顾客与品质•顾客定义•顾客分类•品质定义•品质分类•顾客满足2.何谓管理？3.朱兰三部曲4.戴明循环5.质量成本6.问题定义1.顾客与品质顾客定义消费者中间顾客最终顾客内部顾客顾客的单纯概念顾客的广义概念创造价值顾客传达价值顾客购买价值顾客就是在公司内外，接受或有可能接受公司产品或服务的人。1)内部顾客：公司内，受到我的工作影响的对象。例如：同事、邻近部门、上司、部下等。2)中间顾客：对我们的产品进行加工、处理，供给最终顾客的对象。例如：代理店、分店、合作公司等。3)最终顾客：购买、使用或可能使用我们产品的对象。例如：消费者，大客户顾客的分类资源产品/服务提供者输入过程输出顾客SIPOCProcessSIPOC——全过程满足顾客品质这一概念虽然不仅仅限于物体，但在使用品质管理、品质保证的概念时，一般指产品的品质。品质的含义①、有用性、使用适合性②、做为产品功能的品质③、考虑到经济性的品质④、综合性品质⑤、从统计角度看品质⑥、品质的体现顾客要求的品质是使用时的功能，叫做真特性。品质定义根据从产品形成过渡到消费者的不同阶段可以将品质分为市场品质、设计品质、制造品质、服务品质。①、市场品质②、设计品质③、制造品质④、服务品质品质分类顾客满足的卡诺模型充分质量特性不充分满意不满意正常需求的质量令人兴奋需求的质量期望需求的质量注：时间改变，兴奋质量产品变成正常产品，正常又变成期望产品顾客满足•正常需求的质量–质量越高，越满意–收集消费者正常质量需求很容易•预期需求的质量–仅降低满意度，更高的预期质量对于满意度来讲无益–收集顾客的该信息---很困难•令人兴奋需求的质量–消费者不知这种质量的可能性，所以如没有，消费者不会不满意（更高，更满意）–收集消费者所要的兴奋质量信息很困难2.什么是管理？管理在英文表述为「Control」或「Management」，一般「Control」翻译为管理，「Management」翻译为经营。Control是指确定某种基准或限度，并以此为依据控制行为，Management是指制订企业的运营方针、计划并在有组织地系统地付诸实施的过程中进行必要的控制。当今品质管理概念从控制在某一基准内的Control上运营，转变为重点放在运营计划性的Management上。即从QC（品质管理、品质控制）扩展为Q.M（品质经营、品质Management）上。所谓管理，即维持正确的状态，使不发生不好的变化“为了企业的生存和繁荣，管理（Control)和革新（Breakthrough）是必备的两个因素。所谓管理，是指防止不好的变化，而革新是创造好的变化。“-J.M.朱兰3.朱兰的质量观背景:第二次世界大战后，日本从美国引进了统计质量管理思想和方法，一举改变了日本企业产品的质量低劣状况，并与七八十年代大量打入美国市场，不断蚕食着美国企业的市场份额。美国的质量管理先驱朱兰博士提出，企业中80%以上的质量缺陷都是由于管理不善造成的，要想解决质量危机，就需要破除传统观念，按照新的行动路线来行事，这就是朱兰提出的质量三部曲。质量策划顾客是谁？顾客的需要？产品如何满足顾客需求？明确品质目标，制定行动计划。质量控制应用统计方法，制定控制标准，衡量实绩并采取措施纠正偏差。质量改进实施工程改进，排除或减少特殊原因和一般原因的散布。朱兰的质量三部曲（Juran‘sQualityTrilogy）质量策划质量控制质量改进时间不合格率好差ACDP原控制中心线新控制中心线在质量管理的三部曲中，质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保事物按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的的飞跃，标志着品质提高是一种螺旋式的上升过程。4.戴明循环戴明其人•威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(SiouxCity)。•1921年他从怀俄明大学毕业，得到物理学的学士学位，然后进入科罗拉多大学攻读，于1924年得到数学与物理学硕士学位。•1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。•30年代末期，联邦统计局需要最好的专家，因而邀请戴明加入，于是1939年戴明成了统计局的首席数学家兼抽样顾问。•1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。•1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。•1955年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的舒哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。•1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。•1993年12月20日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。戴明循环改善：运用统计性的思考方式和统计技法，以PDCA（计划、实施、检查、措施）方式循环改善。维持：对前一步的改善措施实施标准化（Standardization)，并运营SDCA（标准化、实施、确认、措施）管理循环。PDCASDCA改善维持改善目标如果让我总结我的观点提供给经营者们的话，那就是：必须减少散布-W.E.戴明5.质量成本110100预防费用评价费用失败费用质量成本的1:10:100法则何谓问题?问题的定义①所谓的问题必须是要求答复的提问②阻碍达成目标的墙壁③超出基准的状态④为了将来的利益或损失而采取的措施就是理想的状态(Sholud)与现状(Actual)之间的差异。为了采取有效措施，必须寻找原因。差异SHOULDACTUAL变化点6.问题定义SHOULDACTUALSHOULDACTUALSHOULDACTUALSHOULDACTUAL类型1类型2类型3类型4变化点问题的4种表现问题是从认识出发的。同样的客观事实,在某种情形下是问题,换另外一种情形可能就不是问题,所以问题不是客观存在，而是主观上可以决定问题是否存在。认识不到问题,就不能够改善，大多数情况的问题是在人的不满足的情况下发生的。如何导出问题点问题点导出的方法①把握问题内容，发生次数，发生问题所带来的影响等现象。②是共同问题？个人问题？与其它相关的问题？部门的问题？建议事项？③如果平时导出了问题，制定（问题点一览表）并且记录保管。判定问题的尺度如果用下列基准考虑问题，可以知道问题的差异规格---超出规定的规格或基准目标---未能达成下达的目标？---有无未能达成的要素？正确态度---与正确态度比较现实有无差异？---是否设定更高水平的挑战？差异---机械别、部门别区分时有无差异？查找问题场所问题的对象是自己担当的业务或工程问题。本工程---本工程有无问题？---即使平时仔细观察，也应该改变观点。后工程---在后工程有无发生的问题？---即听取意见也亲自去确认。市场---有无索赔？---市场反映是否较好？---与竞争对手比较怎么样？---在顾客立场自己使用并且尝试服务。时间考虑---与过去相比有无变化？---虽然现在比较好，但以后会不会成为问题？问题的内容工厂的5大使命Q(Quality=品质)-有无关于品质的问题？C(Cost=价格)-有无价格问题？-有无人员问题？D(Delivery:纳期）-有无关于纳期，生产量的问题？M(Morale:士气)-有无关于工厂气氛、积极性士气的问题？S(Safety:安全)-有无关于安全的问题？5S问题整理-有无关于工厂整理问题？整顿-有无关于工厂整顿问题？清扫-有无关于工厂清扫问题？清洁-有无不清洁的地方？素养-是否遵守规定？不合理-有无不合理点（地方）？浪费-有无不必要的动作，不必要的部分？不均匀-按时间别、事物别、有无好坏的时候？资源-有无资源的浪费？环境-有无、社内外环境问题？安全-作业场周围有无不安全因素？三无环境、安全问题问题解决的基本技巧所选的主题应该在2—3个月内可以完成。采用符合小组水平或当前课题程度的各种QCTOOL或活动的理论虽然选定主题之后开始活动，但是未能按计划推进，到处碰壁。如果仔细观察，可以看出原因在于大多使用经验和感觉的方法。凭经验和感觉固然重要，但只靠这些很难开展改善活动，QC小组活动不是单纯的精神运动，所以为解决问题应使用正确的方法。如果想要解决问题，应该使用合理地、科学地看事物的方法。（用数据说话）（用数据回答），此方法的基本是正确地按P(计划)D(实施)C（检讨）A（措施）循环工作。20世纪产业革命成功的重要的原因，就是品质革命。•品质革命的本质，是把品质部门的工作，转换为所有部门共同的工作。-“QualityisEveryone’sJob!”§2、QC7工具1)层别法2)检查表3)排列图4)特性要因图5)散点图6)直方图7)图表一、品质管理分析工具•层别•点检表（CheckSheet)•帕雷托图（Pareto)•图表(Graph)•特性要因图（Fishbone)•散点图（ScatterPlot)•直方图（Histogram)二、制造过程质量控制•统计基础•过程能力的概念•过程质量的控制方法•统计过程控制•统计推论介绍1层别1)定义：把构成集团的问题（Data）按某种特征分为几个group（集团），把握对品质的影响程度。2)目的比较层别以前的整个品质分布与层别后的小集团的品质分布，找出对品质影响的原因或其原因对品质的影响程度。3)层别的效果－使模糊不清的全部数据变为更加明确。－从Data中能找出准确、有效的信息。－根据特性的各原因，容易找出对策。一、品质管理分析工具4)层别的注意事项①以多种因素来进行层别－若按时间其品质变化……按各时间层别－若按作业方法其品质变化……按作业方法层别就如此认为原因的部分做层别，其原因才能分明出现。②应该有品质和原因对应的Data。－若要以各种因素来层别，应具备对应品质的Data的要因的记录③层别到处都可以使用－层别的目的就是把品质以因素（原因）的形式分类，而且要明确原因和结果。因此，不仅是品质问题作为结果能找到Data，到处都可以使用。1)定义为了提取种类别数据或在确认阶段避免漏洞、错误等，通过简单的点检知道结果的图表。2）目的①为了工程管理，定期事前确认点检必要的项目，避免问题发生。②为了解决工程问题，看现场调查分析。③把握工程整体事项，定期记录变化事项，事前预防事故。3）种类①不良项目调查用点检表②不良要素调查用点检表③工程分布调查用点检表④缺点位置调查用点检表⑤点检确认用点检表2点检表（CheckSheet）4）作成时注意事项①明确5W1H②一目了然（数字、符号）③简明易懂④没有重要项目的漏洞⑤明确其目的5）用途别分类①记录用点检表每天记录数据，容易知道哪个项目有问题。作成方法点检表应符合记录的目的选定取给项目数据表示记录：数据期间、根据资料、记录人员拿取性Frit不足项目/日程2/102/112/122/132/142/152/16合计划痕///////////////////19面划伤///////////////15//////////////////////////////////36CRACK//////////10面污染////////////////////20//////////////////////////////////////////50合计25192423201