集团培训工作实务

集团培训工作实务黄.周2011年3月17日主要内容第一部分：集团现行培训制度第二部分：培训流程和培训模板第三部分：年度培训计划制定要点第一部分：集团现行培训制度Ⅰ.扬翔集团培训管理制度发布背景一、集团采用运营管控的方式管理；二、人员编制较多，人手充足。一、总则1.1目的规范集团培训与开发工作，最终达到提高企业核心竞争力1.2原则以业务发展与组织能力提升为基本原则1.3培训理念全员、体系、分享、内训、学习型1.4适用范围集团全体在职员工二、培训组织机构、职责、资源2.1培训组织机构归纳为：高层牵头、专家执行2.2角色职责10个角色对应其职责人力资源线：人力资源总监、培训科长、区域及分公司培训经理和专员2.3培训资源培训基地：南北中三、培训类别3.1按组织者划分集团级、公司级、部门级3.2按培训内容划分公共类、岗位技能类、管理技能类3.3按培训对象划分新员工在职（专业、后备干部及升职、调岗、业务、职业教育）3.4培训形式集中面授、主管指导、岗位传帮带、经验交流会、网络、委托代培、出国考察四、程序1′培训需求调研与确认计划和设计培训实施培训培训效果评估全程监控四大流程四、程序4.1培训需求调研与确认培训需求分析有多种途径任务和技能分析适用于新员工的上岗引导，或引进新技术，增设新的职位，或重新定义工作职位人力资源部门要进行工作分析，编制工作说明书和工作规范，这是培训需求分析最容易获得的资料来源。四、程序业绩分析培训的最终目标是改进工作业绩，因此对个体或集体的业绩进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。使用现有业绩管理和评估体系，在业绩较差或可以继续提高的领域中确认所需的培训项目。做这项工作要点：精确地记录（实行）业绩、分析未达到理想业绩水平的原因、确定通过培训是否能够达到理想的业绩水平。四、程序重大事件分析对实现目标起关键性积极或消极作用的事件，为培训项目分析提供了方便而有意义的信息来源。确定重大事件的原则是，工作过程中发生的对企业的效能产生重大影响的特定事件。这些重大事件包括系统故障，顾客的迫切要求和存在的主要问题等等。四、程序其他信息来源与方法1、现有记录分析：产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率、事故率等。通过对现有记录分析，找到员工的现状与期望之间的差距，并由此定出培训计划2、访谈法、问卷法、观察法、自我评估法、互评法等。四、程序4.2培训计划培训中心：每年11月初公布集团课程手册及培训师清单；培训中心：每年11月组织集团培训需求调查，确定下一年培训计划及预算；培训中心每年12月：公布经行政总裁批准的集团培训计划。分公司每年1月上旬报公司培训计划。培训中心审核；调整：培训中心每年6月末对计划回顾与调整，7月公布调整结果，分公司7月下旬调整完毕。四、程序4.3培训的组织与实施4.3.1校园毕业生入职培训4.3.2在职员工培训因培训中心角色变化增加，根据«扬翔公司培训作业流程»的流程图岗前培训、专项培训流程.vsd年度培训计划流程.vsd外派培训、外出考察流程.vsd四、程序4.4培训效果评估考核4.4.1评估方式一级评估：反应层面、满意度二级评估：知识技能层面、考试或操作三级评估：行为绩效层面四级评估：重大专项、培训效益评估四、程序4.4.2培训效果风险控制对培训可能的风险进行如下负激励措施对象：学员、学员直接上级、培训组织者学时要求：完成规定的年度最低参训学时，方能通过年度绩效考核基层：不少于56小时中层：48小时高层：32小时四、程序4.5培训教材管理培训性质课件制作课件收集课件管理内训师培训内训师培训中心培训课件管理员内部培训组织者培训中心/培训科外派/外请培训培训供应商培训中心四、程序4.6培训数据统计角色时间内容总部部门/人事部每月末（每月3日）月培训报告：完成率、人数、课时、效果评估及跟踪分公司人事部每季度第一周季度培训报告：课时数、效果评估结果、员工知识技能结构与绩效改进分析等培训中心每季度第三周上季《培训工作总结报告》培训中心7月、1月第一周《半年/年度培训工作报告》培训专员每次培训发生时员工培训档案，一人一档四、程序4.7培训计划增加与终止计划增加培训：《培训增加申请表》取消或推迟：《培训中止申请表》外派培训终止：两个70%申请增加培训的审批：预算内外不同审批各分公司如需增加或中止培训可依此程序自行安排，并在《季度培训报告》中加以说明五、培训课程体系管理目的在于集中优势资源，为员工创建一个清晰的、结构化的学习发展路径与模式5.1核心能力课程体系：全员5.2人才发展课程体系：入选集团人才培养中心的员工5.3业务能力课程体系：全员5.4特别设置课程：满足不同公司、不同业务线需求而设置六、培训费用•培训费用是指因开展各种培训活动所发生的费用。主要包括：培训实施费用、讲师服务费用等。•6.1培训费用的预算•年度和月度，注意内外训审批程序•6.2费用归属及分摊•所有的培训（内外训）费用均按参加人数平均计算后分摊到部门或分公司承担•6.3培训费用与服务期•员工参加外派培训后6个月内不得提出辞职申请，外派培训费用5000元/次（市场价格）以上的培训时，需签订《培训服务协议》。六、培训费用6.3培训费用与服务期培训费公司支付其培训的费用总额偿付=--------------------------------------------标准服务期总月数－培训结束时已服务月数╳离职时尚未服务月数七、培训讲师管理•分类：外部讲师和内部讲师•7.1外部讲师的管理•7.2内部讲师的管理•7.2.1内训师的构成：管理人员和业务专家骨干•7.2.2级别与晋升：A级、AA级、AAA级三个级别。内训师的初始确认级别为A级。•7.2.3内训师的选拔：首次的内训师以评选指定为主。通过公开公平原则进行选拔•7.2.4内训师的考核与激励八、培训纪律与考核集团员工必须参加集团指定的培训课程培训期间学员需遵守培训纪律受训人员需按课程要求提交课前作业，完成培训后续行动受训人员无故不参加考试及培训考核不及格者，记入本人绩效管理档案各部门、公司必须有指定的培训主管人员每周三为集团法定学习日，各公司可利用下午16：00后的时间组织员工集中培训、学习，或观看培训光盘等。课程回顾•课程回顾•1、总则•2、培训组织机构、职责、资源•3、培训类别•4、程序•5、培训课程体系管理•6、培训费用•7、培训讲师管理•8、培训纪律•9、附件重点总结•重点及难点•1、培训四大流程•培训需求调研与确认、计划和设计培训、培训实施、培训效果评估考核•2、培训教材管理•3、培训数据统计•4、培训课程体系管理•5、培训讲师管理•6、培训纪律Ⅱ.内训师奖励条例一、奖励项目•1、集团组织的公司级大型培训项目，如对09大学生统一培训。•2、面向业务线整体范围的培训，如生产部员工对全体生产部员工的培训；行销部对新招行销员的岗前专业培训等。•3、分公司组织的统一培训，如对全体员工的消防安全培训。一、奖励项目•4、跨部门培训，如总经办人员给其他部门的培训。•5、总部到分公司进行的培训，但要求分公司人事部进行统计。二、不适用奖励的项目•1、部门领导对本部门下属的培训。•2、部门内部培训，如人力资源中心对人力资源中心人员开展的内部培训。•3、总部人员到新公司进行对本业务线工作指导为主的培训。•4、除销售外，业务线对本部门新入职人员的岗前培训。•Ⅲ.案例收集奖励办法•案例奖励标准：合格30元/篇，良好50元/篇，好及第一篇奖励100元/篇。•Ⅳ.关于加强员工技能培训的通知•（2010年12月1日）一、培训责任•1、责任承担原则：谁的员工谁负责培训技能合格，员工技能不足由部门主管承担责任。•2、具体责任承担人：分公司员工技能合格责任承担人为分公司总经理；分公司部门员工技能合格责任承担人为分公司部门主管；总部员工技能合格责任承担人为总部部门主管。二、培训要求•分公司总经理、销售总经理、运营副总、厂长、部门主管、大区经理、保健主管，总部部门主管、科长及指定中高层管理者为当然内训师（名单详见附件），每月需承担培训任务。具体培训课时为：二、培训要求•1、分公司总经理、销售总经理、运营副总、厂长、总部部门主管及指定高管每月基准培训时间为6课时（1小时为1课时），例外人员另定；•2、分公司（区域办）部门主管、大区经理、保健主管，总部部门科长每月基准培训时间为8课时，例外人员另定。为何要强制要求培训课时？•这是提高管理者素质和全员素质和技能的好办法。•做培训给管理者带来的好处：•1、锻炼管理者口头表达能力。有助于保证指令传达的准确性。•2、有助于管理人员知识的系统化。使管理者理清头脑中的知识体系，加深对各种知识的理解，加深对管理的理解。为何要强制要求培训课时？•做培训给管理者带来的好处：•3、有助于管理者能力的提升。管理者要讲得好，就要多学习，掌握更多的信息，这样就使管理者更努力学习和提升业务水平•4、能把管理层的理念、知识传递给员工，有助于统一思想观念，规范员工行为，提高执行力，有利于企业文化的传承。为何要强制要求培训课时？•做培训给管理者带来的好处：•5、能帮助管理者学以致用。惠普商学院发现一些组织在提升学习力中遇到的障碍：行政命令的学习要求会让员工有抵触情绪；“学而不用”的“潜规律”让很多人进入“学的时候感动，学完后不动”的怪圈，有一种无形的惰性的力量。通过培训，管理者能使自己学到的东西转化为行为，提高了执行力。企业最终的竞争优势在于组织的学习，并将所学知识迅速转化为行动的能力。为何要强制要求培训课时？•做培训给管理者带来的好处：•6、能使企业的知识总结和管理落到实处。能促使管理者或技术人员将隐性的经验转换成显性的知识，将无意识的行为转化为有意识的知识积累，将经验转化为知识，从而把散落在各个经理或技术人员那里的知识固定下来，并进一步形成标准。为何要强制要求培训课时？•结论：要想成为一个好的领导，首先要成为一个好的培训师。惠普商学院认为：一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。经常讲课的人自然晋升得快。为何要强制要求培训课时？惠普商学院认为：一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。经常讲课的人自然晋升得快。•Ⅴ.关于中高层管理者月