2、战略性人力资源管理

朱宁中国科学技术大学管理学院[e-mail]战略性人力资源管理2主要内容战略性人力资源管理与战略管理人力资源管理与战略规划和战略执行战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理步骤3战略管理含义从管理者的角度看，管理具有三方面的特征：•科学性：如何高效率地做事•艺术性：任何让人愉快地做事•战略性：如何让人做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅•对个人：忙而忙得有意义•对组织：形成共同的愿景•对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境4战略管理——价值链观未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理5战略含义“战”——战争、战斗“略”——韬略、策划、计划“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。——德国著名军事战略家毛奇战略问题是研究战争全局、规律性的东西。——毛泽东6企业战略企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。•企业的业务是什么（现在）•企业的业务应该是什么（未来）•为什么7战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究与开发制造营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略8战略管理含义是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。与长期计划的区别：战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势战略制定战略实施战略评价9战略管理模型反馈制定企业的使命建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价10战略管理过程模型使命目标战略选择人力资源需要技能行为文化人力资源管理实践招募工作分析培训工作设计绩效管理甄选员工关系开发薪酬奖金、福利企业绩效生产率质量盈利性内部分析优势劣势外部分析机会威胁人力资源能力技能行为知识人力资源行为行为结果战略形成战略执行11战略决策的内容在哪里去进行竞争（行业、市场）？如何进行竞争？一般战略模式依靠什么进行竞争？成本领先战略差异化战略集中战略哪些资源使我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争。百事可乐80年代进军快餐连锁业波音低价竞争及裁员策略12战略性人力资源管理（StrategicHumanResourceManagement）可以被看作是“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。战略性人力资源管理13德尔塔航空公司的战略与人力资源德尔塔航空公司在1994年以前曾经依靠富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢得了至高无上的声望。但是，在最近两年公司陷入财务危机，公司股票价格每股下跌了10美元。主要原因是公司在1991年耗资4.91亿美元收购了盘阿姆公司，而收购完毕后，不久海湾战争爆发，经济衰退，导致座位每公里成本高达9.26美分，是该行业中最高的了。此外，该公司还受到很多低成本航空公司的威胁。那么该公司高层将如何来应对挑战？14德尔塔航空公司的战略与人力资源该公司首席执行官艾伦制定并实施了“领导7.5”战略：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，从而能达到与其主要竞争对手持平的水平。实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的清洁工作和行李装运工作外包给其他公司。导致公司保养维修人员和空中服务人员大幅减少。战略实施的结果会如何？15德尔塔航空公司的战略与人力资源这种战略所造成的结果是两方面的：一方面公司的财务状况得到了改善；但是另外一方面，公司的运营绩效却骤然下降。在公司消减成本后的两年里，公司的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况有所好转。但是关于飞机清洁投诉增加了三倍，准点率大幅下降，行李装运量由第四位降为第七位。员工士气一跌千丈。顾客服务的声誉几近扫地，一些资深管理人员成批离开公司。一年后，艾伦被解雇。“不是因为公司要破产，而是因为公司的精神要崩溃了”。16德尔塔航空公司的战略与人力资源研讨：这个案例成功是失败的原因是什么？为什么？17物质资源组织资源人力资源组织获取竞争优势的资源这两类资源同人力资源职能接关联在一起人力资源管理的任务就是确保企业的人力资源为企业带来竞争优势。18战略导向人力资源管理内容为了最大限度发挥成效，人力资源管理职能必须全面参与企业的战略过程。这就意味着人力资源管理者应当：投入到企业的战略规划的制定过程之中，并且在这一过程中，既要考虑与人有关的一些管理性问题，同时又要考虑企业的人力资源储备是否具备执行某种战略的特殊能力具备与组织的战略目标有关的特定知识通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划制定方案确保雇员具备这些技能、行为和态度19战略性人力资源管理20FedEx（美国联邦快递）UPS（美国联合包裹服务公司）分权化：员工被授权采取一切措施完成工作没有细致的条例精细的导向课程，发达的沟通渠道，确保员工得到充分信息每六个月进行一次互动（交谈）技能测试技能工资制外部招聘集中于隔夜快递通过时间动作分析规定工作细节规定工作标准并传达给员工，天天评估每个人的工作除集体谈判签约外没有员工参与高工资、高福利，提供收益分享计划和股票期权计划内部晋升宽产品线，流水化生产人力资源管理与公司战略Welivetodelivery！Thebestservice,lowestprice.21Coca-ColaPepsi雇佣大学毕业生集中、细致的培训工作安全性内部晋升资历为基础的工资家庭文化集中决策针对部门、公司层次的业绩评估维持地位和形象招聘有经验的人工作安全性低鼓励个人间的竞争，提拔竞争优胜者股票期权计划员工忠诚度低分权化针对个人的业绩评定通过多元化占领市场空档人力资源管理与公司战略22战略性人力资源管理公司战略组织架构业务流程组织变革人才发展员工激励使命/愿景/价值观组织设计工作分析绩效管理任职资格管理全面薪酬管理招聘与调配人才培养企业文化企业运作体系HR服务HR功能模块员工关系23结论如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略很可能从一开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。即使是有“好的”战略，但如果组织的人力资源管理体系无法对这种战略提供支持，则战略也往往会由于无法得到真正执行而落空。总结：正确的战略＋正确的人＝组织的成功24主要内容战略性人力资源管理与战略管理人力资源管理与战略规划和战略执行战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理步骤25战略与人力资源管理之间的四种联系方式行政管理联系战略职能人力资源管理职能单向联系战略职能人力资源管理职能双向联系战略职能人力资源管理职能一体化联系人力资源管理职能战略职能26战略的三个层次发展战略(CorporateStrategy)竞争战略(CompetitiveStrategy)职能战略(FunctionalStrategy)公司战略A业务单位战略B业务单位战略C业务单位战略人力资源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略27战略执行过程中的五大关键要素战略执行组织结构信息系统工作任务设计报酬系统人员（甄选、培训和开发）组织战略目标组织战略目标28成长战略与人力资源管理成长战略战略重点以及人力资源管理的角色企业着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理-兼并/收购/重组-化解冲突，提升技能-岗位的内部重新配置-薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化-不断增强自身力量-多样化的需求-雇用和晋升-目标激励-重点以结果为导向内部成长战略外部成长战略29稳定战略与人力资源管理稳定战略战略重点以及人力资源管理的角色企业着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理-做自己做得最好的事情-提高现有技能-内部晋升-内部薪酬公平性-以行为以及标准为导向30收缩战略与人力资源管理收缩战略战略重点以及人力资源管理的角色企业着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理-业务收缩，向主业靠拢-替换过时的技能-人员裁减；提高士气-与公司的成功联系在一起-以结果为导向31总成本领先战略与人力资源管理总成本领先战略战略重点以及人力资源管理的角色战略重点员工扮演的角色培训开发招聘/配置薪酬绩效管理-效率/成本-特定的和重复性的-特殊的短期技能-内部晋升-薪酬内部一致性；浮动薪酬比例大；奖励成本节约-重点以行为为导向32差异化战略通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。33差异化战略与人力资源管理差异化战略战略重点以及人力资源管理的角色战略重点员工扮演的角色培训开发招聘/配置薪酬绩效管理-创新、风险承担-创造性的风险承担者-宽广的职业发展通道-从外部招募更多员工-强调外部薪酬公平性；高额奖励或股票-重点以结果为导向34集中化战略及其人力资源管理要求将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。35企业战略与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统36西南航空公司的业绩及其战略公司业绩1971年开始运营，从1973年开始从不亏损。1972-92年间股票回报率21.8%，2010年3月共有541架飞机，2010年利润1.42亿美元。员工总人数3.5万人，每天3300个航班。盈利性、安全性、准点率、行李准确率高；成本、客户投诉率低多次名列美国“最佳雇主”名单的前列。战略特征内部成长战略＋兼具三种战略特点的竞争战略只在中等城市和大城市二级机场间开设短程、点对点飞行服务高密度的航班和低廉的票价，公共汽车理念：不预定座位；没有公务舱；不对号入座；不联程中转；不供餐食；收回登机牌；只买波音737；维修服务外包，70%的航班15分钟起降37西南航空公司的人力资源管理实践举例招聘要求员工忠诚、稳定、操作标准化；友好、多技能、努力、心态好。招聘以态度为基础，注意性格尤其是幽默感。内部员工推荐和同事、客户面试。1,164对夫妻（2,328人）。2010年一共收到90004份简历，新雇用员工831名（0.92%）。绩效与奖金所有员工的奖金是根据里程数计算的。奖励团队合作。飞行员帮行李员装卸行李。利润分享政策1973年开始实行利润分享计划；员工奖金的2/3必须投资于公司股票。员工拥有大约8%的公司股票。38西南航空公司的使命陈述西南航空公司的使命致力于提供最高质量的客户服务，并在其中融入温暖、友好、个人自豪感以及公司精神。对于我们的员工我们承诺为员工提供有着公平的学习和个人成长机会且稳定的工作环境。我们鼓励员工为改善西南航空公司的有效性而发挥自己的创造性和创新性。总而言之，我们的全体员工都将得到相同的关注、尊重以及照料，同时也期望他们能够与公司外部的每一位客户来分享自己所受到的这种对待。1988年1月39主要内容战略性人力资源管理与战略管理人力资源管理与战略规划和战略执行战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理步骤40战略