上海理光公司人力资源开发方案(1)

上海理光传真机有限公司人力资源开发方案策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司公司改革方案之二2001年12月20日目录第一部分:公司现行人事管理状况分析........................................................4一、人事制度的基本状况.................................................................41．人事课的人员构成及有关职责........................................................42、人事制度现状及存在问题............................................................53、人事制度存在问题..................................................................5二、职工队伍的结构分析.................................................................6第二部分:人事制度改革方案................................................................7一、设计职务系列.......................................................................7二、建立职务资格制度...................................................................8三、核心层与协作层分离.................................................................9四、实行竞聘上岗机制..................................................................101、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制..............................112、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势...............................................113．竞聘上岗的三种形式...............................................................134．竞聘上岗的操作方法...............................................................135．任职者的考核.....................................................................146．资格与能力评定的标准.............................................................147、建立“市场化分配”制度，提高公司对人才的吸引力...................................15五、建立“企业内部经营者竞聘机制”的方案.................................................151、指导方针.........................................................................153、服务的范围.......................................................................164、职能............................................................................175、运行框架.........................................................................18第三部分：培训模型设计...................................................................20一、设计的基本思路....................................................................20二、全员系列培训模式设计及培训内容....................................................221、培训方式设计.....................................................................222、教育培训模型的设计...............................................................233、人力资源开发体系的设计...........................................................244、编制培训模式的基本培训内容.......................................................25三、能力开发的主要措施................................................................26（一）设计企业人力资源开发体系......................................................26（二）推行职务资格双轨制............................................................27四、具体培训内容......................................................................28(一)共同知识培训...................................................................29（二）专门知识培训.................................................................33（三）基层强化培训..................................................................35（四）其他培训活动.................................................................36精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料第一部分:公司现行人事管理状况分析一、人事制度的基本状况上海理光传真机有限公司是一个独立法人机构。目前，由人事课统一管理公司的组织职能与人事相关规章制度。1．人事课的人员构成及有关职责人事课的管理人员构成：按岗位职责分工，人事岗位管理1人；劳资档案管理2人；教育培训考核管理1人，共4人。部门负责人及各岗位管理人员交叉兼职，但根据岗位职责不同各有侧重。人事课的有关职责有：人事岗位管理，劳资档案管理，教育培训考核管理。2、人事制度现状及存在问题公司目前的人事制度是按照人事课已制定颁布的人事制度执行，该类制度中有《关于上海理光员工工资、奖金发放操作的规定》、《关于上海理光人事管理委员会的规定》、《关于上海理光博士津贴规定》、《上海理光员工医疗、医疗费用报销及医疗期规定》、《上海理光员工因公赴日本人员费用开支标准和管理办法的规定》、《考核工作规定》、《员工在职业余进修规定》、《上海理光保密规定》、《员工招聘工作规定》、《签订劳动合同规定》、《关于配置劳防用品的规定》、《加班规定》、《重要管理项目权限规定》、《关于奖金发放额度的规定》、《员工调动及业务交接操作标准》、《教育管理标准》、《岗位管理标准》、《组织关系图作成标准》18份规章制度。3、人事制度存在问题公司的人事管理基本上沿用传统的管理方式，按行政干部、工人的职务经考核后任命形成领导体制，公司人事课运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、考核管理等规划，虽有培训制度，但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。二、职工队伍的结构分析公司管理层情况分析（截止到2001年10月末）1、中层以上管理者（课长含副课长以上）39人，其中：日方人员8人未包括在内。年龄结构：30岁以下5人，占12.82%：30至40岁15人，占38.46%；40至50岁17人，占43.59%；50岁以上2人，占5.31%。在中层以上管理者（课长含副课长以上）39人中，从年龄结构分析，40岁以下20人，占51.28%。体现中层以上管理层年轻化。学历结构：本科22人，占56.41%；大专13人，占33.33%；高中或中专4人，占10.26%。从学历结构分析，大专以上35人，占89.74%，体现中层以上管理层的平均文化程度较高。2、一般管理者：192人（包括技术人员和销售人员）年龄结构：30岁以下121人，占63.02%；30至40岁45人，占23.44%；40至55岁26人，占13.54%。在一般管理者中，从年龄结构分析，40岁以下165人，占85.94%。体现一般管理者年轻化。学历结构：本科67人，占34.90%；大专48人，占25.00%；高中或中专73人，占38.02%；初中4人，占2.08%。从学历结构分析，大专以上115人，占59.90%，体现一般管理者平均文化程度较高。3、从上述情况分析，截止到2001年10月末，公司共有员工996人，而管理人员共有231人，占23.19%，其中：中层以上管理人员占3.92%，一般管理人员占19.27%。第二部分:人事制度改革方案一、设计职务系列原有管理人员职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次），从上述管理人员职务系列分析，管理层次较多，在11个职务级别中，有的还兼职。改革后管理人员职务系列共设五个层次，8个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长（第二个层次）、部长（第三个层次）、课长（第四个层次）、系长（第五个层次）、主办（第六个层次）、管理职员（第七个层次），7个级别。1)副总经理以下实行单职制，不设副职。2)根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。上海理光职务资格系列设计二、建立职务资格制度1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据，不再编号资格系列职务系列1总裁总经理，副总经理2总监人事总监，财务总监，销售公司总经理，工场长，开发中心主任，本部长3经理副总经理助理，分公司经理，子公司经理，部长4部门经理课长，首席係长5主管係长6主办主担当，班长7职员担当、组长以学历，职称挂钩，由人事课人事主管设计及实施管理。2、改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评初案列入下表，仍由人事主管修改完善。3、各岗位的职务描述由人事课门贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍有人事主管平衡后，主管领导批准推行。4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、