ql战略性人力资源的系统整合与管理

战略性人力资源的系统整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。课程目标通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。课程要求全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入问题的提出：基于战略的郁闷。人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套；第一单元：企业可持续发展与人力资源第二单元：基于战略的人力资源系统构建第三单元：人力资源管理者的角色与职责第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路课程内容第一单元：企业可持续发展与人力资源第一节企业的可持续发展、核心能力与人力资源一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统（1）理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？1、企业的可持续发展的理念与现实依据附：知名企业的经营理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。1、企业的可持续发展的理念与现实依据3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。联想的使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1、企业的可持续发展的理念与现实依据案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程《华为基本法》《华侨城宪章》《迈普之道》《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》《中国电信文化》《三星文化》《中国移动文化》《蓝巢哲学》……1、企业的可持续发展的理念与现实依据（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚承诺型组织的形成规则（《承诺——企业愿景与价值观管理》）忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者1、企业的可持续发展的理念与现实依据经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链（2）企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主思考1、什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。二、企业的核心能力与人力资源企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。2、核心能力的特征第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。2、核心能力的特征对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。——彭剑锋要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力3、企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）KEY财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配KEY财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴CoreKnowledge核心知识LowVALUEhighLowVALUEhigh低唯一性高低唯一性高人力资本图快速诊断C2=RapidLearningHR人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公用型知识CompulsoryKnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识辅助型知识AncillaryKnowledge价值低高成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1基于核心能力要求的战略目标组织职责要求确定核心人才形成组织的核心能力明确核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化员工的核心专长与技能核心能力支持成功因素核心专长与技能形成组织核心能力（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）支持战略目标•高级管理人才•中高级客户经理•金融产品研发人才•市场策划人才•高级风险管理人才•投资业务管理人才•IT项目管理人才•高级财务分析人才●成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式•客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新•创造性营销•卓越服务•强大的风险管理关键人才•良好的声誉•杰出的资本运作与经营•优秀的管理•高效的信息管理系统示例（3）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。（4）分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道基于能力+职位的人力资源管理理论与技术创新分层分类的人力资源管理实施2、职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级中国企业人力资源战略管理能力提升的七个要点1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资源管理的第一责任人是CEO）2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）3.构建具有战略意义的人力资源组织体系4.基