人力资源开发

1人力资源开发：我国民营企业发展不容忽视的问题徐充（吉林大学中国国有经济研究中心，吉林长春130012）摘要:从我国民营企业人力资源现状来看，制约民营企业人力资源开发的瓶颈是家族化经营、绝对权力的存在和经营理念的滞后，企业运营必须以人为本，人力资本的优势是企业的核心竞争力。民营企业要想想增加核心竞争力，必须从招人、用人、育人和留人四个方面制定适宜的人力资源开发策略。关键词：人力资源家族化绝对权力智力资本优势人本理念企业拥有三大资源，即人力资源、物力资源和财力资源，在知识经济时代，笔者认为最重要的是人力资源。一般认为：人力资源是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者和各种能力的总称。企业人力资源则是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称。人力资源是企业的战略性资源。企业之间的竞争，归根结底，是企业人力资源优劣的竞争。一、民营企业人力资源的现状评析纵观中国的民营企业，有一个十分普遍的现象，那就是长寿的优秀企业凤毛麟角，短命的中小企业比比皆是。一个企业成功了，人们朦胧的觉得：这个企业不仅拥有一流的人才，而且还有效的、科学的管理了人才。一个企业衰败了，却很难反省“人”本身存在什么问题。“人”不是决定企业成败的唯一因素，但“人”的确是决定企业成败的最为关键的因素之一。大多数民营企业的衰败，无不与人才匮乏的现状有关：1、家族式经营导致企业招不到人才中国民营企业的一个显著特点就是家族化经营。例如在三株，总裁的儿子是董事长，原南德集团的副总裁是总裁的夫人，飞龙的二把手是总裁的妈妈。这在民营企业创业初期，是无可非议的。因为面对市场风险，创业有时显得很悲壮，外人不愿承担风险，只有家族成员可以共担风险、同舟共济，但当企业发展到一定规模之后，家族化经营就会成为企业进一步发展的瓶颈。在家族化经营的企业中，外人很难进入企业的管理决策层，企业的一切资源及决策权力都集中在家族2人手中，员工大都不愿意在家族观念较强的企业内工作，这就导致了民营企业招不到优秀的人才。2、绝对权力的存在导致企业留不住人才所谓绝对权力，即指企业领导者在行使企业决策和企业内部资源配置的权力过程中，外力无法约束或不能及时进行约束的现象。每一个企业的领导者，作为社会性动物的人，对自尊乃至虚荣都有着强烈的需求，而无论这种需求的表现形式如何，任何否定其主张和行为的见解与批评，都会使其产生挫折感；那么，在其权力不受约束的情况下，有价值的否定性的批评和见解，因权力垄断者的自尊和观念倾向不同，其价值被弱化，甚至消失。同时，人亦是条件反射动物，从下属的角度看，来自领导的鼓励会强化他继续表明自己真实见解的行为，而挫折会阻止他重复这种行为，当下属的命运完全由领导控制时，为了安全的需要，他在心理上倾向于与领导的主张一致；当发生分歧时，他倾向于选择妥协，而不是坚持发表相反的意见。久而久之，同样的条件反射原理，使领导者愈来愈习惯于下属的妥协，而对相反主张的容忍度愈来愈低，严重的，会把这种妥协行为视为一种正常的经营理念。如果一个企业长期存在绝对权力，会形成一种令员工窒息、压抑的环境，这种环境，会使企业有希望发展成为人才的准人才褪变为领导的奴才，会使企业中的人才因不愿承受压抑而另谋生路。3、经营理念滞后导致企业育不出人才企业经营经历了经验管理（1789—1910）、科学管理（1911—1980）、文化管理（1981—目前）等阶段，大致经历了从“人治”到“法制”再到“以人为本”的过程。中国的民营企业，许多还都处在经验管理的阶段，在企业运营上缺乏长远构想和战略眼光，在人力资源上始终把人作为一种成本，忽视人的主动性，不重视企业的人力资源运营。观念的落伍，导致了企业忽视员工的多层次需求的社会性，不对员工进行全面持久的培训，在这种理念的指导下，企业是不可能培养出人才的。家族化经营、绝对权力的存在和经营理念的滞后，导致了民营企业长期以来的“人才荒”——即企业既培养不出的人才，也招不到人才，招到了也留不住人才。—————————[作者简介]徐充（1955—）吉林大学中国国有经济研究中心新研究人员、教授、博士研究生，研究方向：社会主义市场经济理论3二、民营企业人力资源的开发策略1、改革产权制度，完善治理结构中国有许多民营企业，个人资产与企业资产混为一团，许多民营企业家的个人财产就是企业财产，同时企业财产也就是个人财产。就像禹作敏说的一样：“我们白手起家。现在集团有十几个亿的资产，这究竟是谁的？是个人的？还是集体的？都难说，当初向银行贷的几万元款都还了，国家也没给投资。”他由此得出结论：这几十亿资产是我的。这就是中国现代民营企业家的典型写照，民营企业家的这种思想，导致了绝对权力的产生，从而引起其他创业人的不满，使民营企业在稍具规模后就“分家”，使企业走向没落。可见，民营企业要实现可持续发展，必须解决产权问题，使企业的产权明晰，产权多元化。让非家族成员以外的其他创业者和投资者拥有产权，真正建立股份制公司，按现代企业运营，同时，随着知识时代的来临，人才在企业有中所扮演的角色愈来愈重要，因而，企业还要看到运作货币资本的人力资本的利益，相对于货币资本，人力资本是更具有主动性的资本，因为只有通过人力资本的运作，货币资本才能实现保值、增殖，所以，人力资本和货币资本一样，都应该得到产权方面的收益，也就是说，在解决企业产权问题上，不仅是货币资本拥有产权，人力资本也应该得到相应的产权。这是现代企业发展运营的大势所趋。在解决了产权问题的基础上，民营企业要按照现代企业运营的要求完善治理结构，充分发挥企业中董事会、监事会和职代会的作用，使企业各部门各司其职，互相制衡监督。并在企业的高层创建一个强大的、多元化的团队，招募经济领域中各个方面的精英，效仿发达国家的企业，组成战略决策委员会，进行企业决策；招募优秀的职业经理人，进行企业运营。2、掌握先进的经营理念理念是人们行为的先导，即人们有什么样的思想观念，就会产生什么样的行为。企业家的理念，产生企业家行为，企业家行为决定着企业的发展。所以，我们的民营企业家，必须掌握知识经济时代的先进经营理念：一是人本管理理念。一般认为，人本管理，是一系列的以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，在管理过程中，它充分重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和最重要的资源来开展经营活动，采取有效的制度设计4和企业活动，来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，创造良好的企业文化，铸造员工共同的行为模式，让每位员工成为企业的主人，在“员工服务企业，企业服务员工”的互动互利过程中，使企业和员工同步发展。二是智力资本优势理念。知识经济时代的到来，人们对企业的核心资源的认识正发生着剧烈的变化，从有形资本积累为核心转向智力资本积累为核心，利用智力资本获得真正的竞争优势，正成为一种全新的管理理念。从狭义上说，智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，其核心理念在于强调员工创造与运用知识与技能的能力。民营企业只有认识到智力资本优势是企业的核心竞争力，才能把企业的货币资本通过招聘、培训等方式转化为智力资本，储存到企业的员工头脑之中，构建自己的竞争优势。三是企业家精神理念。中国的民营企业，从诞生之日起就生存在夹缝之中，企业主经过几年、十几年的艰苦创业，才把企业做大，日常的事物以及创业多年形成的习惯，使大多数民营企业家无暇学习新知识和先进理念，企业从手工作坊发展成企业集团，他们还是靠自己的直觉、经验决策，不是盲目、就是保守。目前中国大多数民营企业家，缺少一种真正的企业家精神，即崇尚创造、果断自信、善于学习新的知识、乐于接受先进理念、有追求卓越的雄心和敢于冒险并能承担风险和失败的精神。知识经济时代，应该是具有企业家精神的企业家时代。三、民营企业人力资源运营机制的构建首先，建立有效的人才招聘机制。对于招聘人员和招聘部门来说，招聘到的员工的素质自然成为对其绩效考核的主要指标，同时这一指标也应适用于参与招聘工作和非人力资源部门人员。因为大人力资源观认为：组织中所有的人都是人力资源工作者，都担负一定的人力资源管理职责。这样，通过考核将责任落实到个人，有助于强化他们自身的责任意识，并且，将这一考核直接与招聘人员及相关责任人利益挂钩，奖惩分明，这有助于激发他们为企业招募优秀人才的积极性。另外，在招聘过程中，应直接告诉应聘者投诉办法，并将其应聘材料保留，如果应聘者认为自己足够优秀，然而却未能选入某公司，请他与招聘人员的上级管理人员联系，一经投诉，立即对应聘者进行复核，如有不公正对待，立即进行纠正，安排补救措施，防止人才流失，并把这种投诉的数量作为对招聘人员的一5项考核指标。其次，在用人方式上采取阶梯式用工、动态式管理。所谓“阶梯式用工”，就是采用多种形式，如终身员工、固定员工、合同工、临时工同时并存，对其实行阶梯式排列，使其级别、收入、福利等待遇均不相同。这样，既能满足企业对用工的多层次需要，又能保证各层次的员工与其岗位相匹配，从而使企业的人力资源效益最大化。所谓“动态式管理”，即各种形式之间，实行流动式管理，使员工可上可下，可高可低。让员工的身份永远处在变化之中，当然，上和下都是有条件的，并且制定条件是以调动人的积极性为依据，条件下发到员工，使员工清清楚楚知道自己做到什么程度会得到晋升，做到什么程度会被降级。这样，使有争先心理的人有了奔头，不断攀上新的台阶，对怀着“不求有功，但求无过”心态的人，也会带来极大的触动。再次，加强员工职业技能培训，树立正确的职业观。员工担任某项业务及职责，现在或将来所必备的知识、技能及态度和组织期待的职务水平与员工的实际能力之间往往存在着差距，如何弥补或拉近这其间的差距，就必须依赖于良好的训练与培训。也就是说，当发现员工缺乏职务上应具备的知识技能或缺乏工作意愿时，组织就应该教给其应备的知识并训练其尚未具备的技能，给缺乏某种工作意愿者赋予适当的动机，以此提高员工的知识、技能和能力，培养其工作主动性和积极性。人们的观念和价值观是随着时代的发展而改变的，为使员工能够接受新的观念，就必须通过培训为其灌输新知识、新观念，尤其是新员工，要对其进行企业文化的培训，以此来调和改变其价值观，使他们认同本企业的文化和先进的理念，从而使员工改变工作态度，树立起正确的职业观念和价值观。最后，做好物质奖励，注重感情投资。一方面，要制定完善灵活并与报酬联动的考核制度，使每位员工的工作效率和质量与自身的利益挂钩，对表现好的员工，企业及时对其进行物质奖励，努力提高其生活水平和质量；对业绩差的员工，惩罚与培训并重，以此激活员工的积极性和潜能。另一方面，要注重感情投资。在心理学上，有一种现象叫做“光晕现象”，是指成功的心理暗示会影响人的内在心理机制，而使人产生一种良好的自我感觉。在企业中亦是如此，员工一旦受到赞美或奖励，就等于接受了这样的心理暗示：我干的很棒。于是员工就会设法维持这种表现，甚至更加卖力工作，来回应所得到的赏识。如果企业经理人经常赞誉下属，领导与员工间的亲和力和6凝聚力必会增强。另外，企业应根据员工的性格特点和专业特长，努力为员工提供其感兴趣的工作，为优秀人才提供具有挑战性的工作，为所有员工提供良好的工作环境，让员工在为企业工作中满足自己的心理需求，充分体现出员工的自我价值，这会使员工在心理上乐于与企业同舟共济。参考书目:安鸿章、吴江编著《面向21世纪的现代企业人力资源管理》北京：中国劳动社会保障出版社，1977.7李仕模编著《第五代管理》中国物价出版社，2000.1林泽炎编著《3P模式—中国企业人力资源管理操作方案》中信出版社2000.1李剑编著《人力资源管理实务必备手册》中国言实出版社2000.4