人力资源开发与管理(培训与开发)

培训与开发培训与开发有关培训的基本问题企业培训的流程有关开发的基本问题企业开发的基本方式一个来自企业的调查1999年9月27日的《中国经营报》刊登了中心人才产业有限公司对民营企业中层管理干部培训现状的调查。对培训的认识：大多数人都认为培训是企业发展的需要；是稳定人才的手段。少数人认为培训没有必要；培训是给别人做嫁衣；招来的就应当符合要求，不需要再培训。培训体系：92%的民营企业没有完善的培训体系，被调查的企业只有42%有自己的培训部门（被调查的企业均为国内有影响有规模的民营企业），而且大多数企业都承认自己的培训制度流于形式。培训计划：61%的民企有自己的年度培训计划，但是基本上没有得到很好的执行。培训时间与经费：平均花在中层管理人员身上的费用为每年892元，每年培训时间为13小时。一个来自企业的调查培训管理中遇到的主要问题：培训效果无法评估（77%），经费问题（50%），培训效果不好（36%），培训流于形式（70%），培训效果作为企业关心的主要问题没有得到解决。培训可以解决或改善的问题：提高管理技能（54%）,更新观念（54%），提高业绩（50%），增强企业凝聚力（43%），员工职业发展（29%）。总体来看，民企高层注重中层实际能力的提升。中层自己认为解决工作中问题（62%），提高业绩（60%），提高管理技能（52%），职业发展（39%）。主要培训课程：销售技巧（43%）、管理技能（61%）、团队建设（12%）、谈判（70%）、MBA课程（70%）、其他（14%）。培训方式：高层讲课（24%）、请专家或知名人士讲课（37%）、发放书籍自学（16%）、请培训公司讲课（8%）、外出进修（15%）。一个来自企业的调查问题分析：培训的功利色彩太强：91%的培训计划临时敲定，培训的随意性很大，主要适当公司出现管理上较大的问题、经营业绩不好的情况下，临时安排的。部分高层对培训的认识有误区：相当多的高层对本企业中层管理人员不满意，抱怨“好的想法得不到贯彻”、“不少人把我的经念歪了”，其中70%的高层认为这个问题是“没招好人”或“只有通过人员调整来解决”，只有30%的人认为可以通过培训解决，这与对外企的调查结果很不一样，外企高层普遍认为差距可以通过培训解决。对培训的期望过高：培训效果难以评估：培训经费没有得到合理使用：民起的培训经费是892元(人·年)，外企是5020元（人·年），国企1362元（人·年）。经费有限，而且随意性很大把企业培训与学校教育混为一谈：企业培训与学校教育有不同的规则和方法，业培训的目的是通过培训改变行为进而改变业绩，因此企业培训必须经过严格的需求分析、有针对性的课程设计、及时评估、反馈、有效的辅导，才能取得良好的效果。为什么会产生这些问题没有意识到培训对企业发展的重要作用不了解培训的性质缺乏科学、系统的培训机制缺乏目标和计划缺乏持续和反馈缺乏培训成果的有效转化缺乏对培训效果的评估培训企业培训是企业为了是的培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度与行为，从而提高绩效，最终是的企业与员工共同法哈的一种成本与投资因素兼有的努力培训的作用满足市场竞争的需要确保员工与企业发展保持同步开发和利用现有人力资源潜能培训使学员得到发展提高企业效益培训的作用竞争力增强更强的动机从容应对变化深刻认识企业与工作提高士气获得知识提高效率有助于职业生涯发展留住人才节约成本工作标准稳定培训企业员工宝洁公司的激励机制对待员工工作失误的方法：培训！员工成长的最佳方法：培训！提高员工忠诚度的最佳方法：培训！留住人才的理想方法：培训！企业培训中的“木桶原理”当用一个用不同长度的木板做成的桶装水时，它的存水量取决于最短的一块木板。培训就是要企业不断找出自己的短板并加长它，不断增加企业的存水量。有效的“培训系统”培训需求分析设置培训目标拟定培训计划实施培训计划培训结果评估组织战略与培训需求“集中”型战略：强调市场份额或运营成本。企业努力把精力集中在自己已经占领的市场中自己作的最好的那一块做得更好。“内部成长”战略：关注市场开发、产品开发、创新。企业努力把所有的资源组织起来以强化现有的优势。“外部成长”战略：纵向或横向一体化，多元化等。企业通过合并、兼并或常见一家新企业的方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。“剥离”战略：企业面临严重经济困难，因此想缩小一部分经营业务。通常会裁员、剥离或清除集中战略战略重点：降低运作成本，建立和维护市场地位，实现途径：增加市场份额，改善产品质量，提高生产率或者技术流程创新，产品和服务的客户化关键点：技能的先进性，现有劳动力队伍的开发培训项目：团队建设，跨职能培训，专业化培训，人际关系培训，在职培训内部成长战略战略重点：市场开发，产品开发，创新，合资实现途径：现有产品的营销或者增加分销渠道，全球市场扩展，改进现有的产品，创造新产品，通过合资进行扩张关键点：创新，新的工作和任务培训项目：支持或者促进高质量的产品价值沟通，创造性文化培训，工作所需技术培训，管理者反馈沟通培，冲突谈判技能培训外部成长战略战略重点：横向一体化，纵向一体化，集中的多元化实现途径：兼并在产品市场链条上与本企业处在相同阶段上的企业；兼并能够为本企业供应原料或购买本企业产品的企业；兼并与本企业毫无关系的其他企业；关键点：一体化，人员富余，重组培训项目：确定被兼并企业中的雇员能力，使两家企业的培训系统一体化，合并后企业中的各种办事方法和程序，团队培训剥离战略战略重点：精简规模，转向，剥离，清算实现途径：降低成本，减少资产规模，获取收入，重新确定目标，出售所有资产关键点：效率培训项目：激励、目标设定、时间管理、压力管理、跨职能培训，领导能力培训，人际沟通培训，重新求职帮助，工作搜寻技巧培训培训需求分析组织分析任务分析人员分析培训需求原因或“压力点”：•法规、制度•基本技能缺乏•工作业绩差•新技术的应用•客户要求•新产品•高级效标准•新的工作需求评估结果：•受训者要学些什么东西？•谁接受培训•培训类型•培训次数•购买或自行开发培训•借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计谁需要培训评估内容有哪些培训需求评估过程组织分析公司的战略导向管理者和同事对培训活动的支持：培训成功的关键在于同事和管理者对培训活动的参与是否抱有正确的态度，他们是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息。培训资源：培训经费、培训时间以及与培训相关的知识。人员分析人员分析是为了帮助企业确定哪些雇员需要培训。通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要。培训的一个压力点是较差或达不到标准的绩效水平，如顾客的抱怨、工作效率低下、频繁发生事故、有不安全的行为另一个压力点是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或者是雇员必须完成新的任务。人员分析1.员工是因为缺乏知识和技能而不能顺利完成工作吗？2.能否通过改进设备和流程来提高工作效率？3.现行的政策和标准是否合理？4.是否可以通过改进沟通和协作来解决问题？5.用人是否得当？6.是不是支援部门的问题？影响员工工作绩效和学习的因素个体特征：能力、技术：指雇员顺利完成工作并且能够学习培训项目内容所需要的技能。态度和动机：对培训的需要、职业兴趣和目标的意识工作输入：了解执行工作的必要性、必要资源、有执行机会为使工作环境有助于增强受训者的学习机会，应该做到：在雇员参加培训前向他们提供应用新技术或新的行为方式所需要的资料、时间、与工作有关信息和其他辅助手段向雇员阐述培训项目的积极作用让雇员指导当她们在工作中应用培训内容时，他们的工作会干得更好鼓励工作小组成员中的每一个人共享有益的培训经验，并在工作中不断应用新技术为雇员提供时间机会以及在工作中运用新技能和行为的时间与机会影响员工工作绩效和学习的因素工作输出：判断优秀执行者的标准要让雇员清楚地了解到他们应该达到的绩效水平工作结果：执行的积极结果（激励）工作反馈：有关工作执行情况频繁和具体的反馈任务分析任务分析主要是明确雇员需要完成哪些重要任务，以确定为帮助雇员完成这些任务，应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能和能力。任务分析的主要内容包括：某一工作岗位上从事各种主要活动；需要具备的知识；执行任务需要的能力；执行工作的条件工作任务分析信息来源（1）工作说明书给出了某项工作活动所包含的任务，以及完成这些任务所需要的知识、技能和能力的信息；为了培训的目的，出于培训的目的，还需要了解以下信息：1.对每一项任务，确定其重要程度、执行频率和执行难度，以便确定哪些任务需要培训；2.是否要求雇员在承担工作之前就必须具备这些知识、技能和能力；3.雇员是否已经具备这些知识、技能和能力；4.是否需要提供一些补充培训来强化这些知识、技能和能力；5.学习知识、技能或能力的难度高低。工作任务分析信息来源（2）任务调查问卷：在工作中，任务根据重要程度、难度、执行程度划分；要对那些重要的、经常执行的和难度比较大的任务进行培训，对那些不重要的又不经常执行的任务不需要培训。任务调查问卷任务：1维修设备、工具和安全系统2监督雇员工作绩效3为雇员制定工作日程进度4使用计算机统计软件5监控生产过程中应用统计方法带来的变化重要性频率难度重要性：4=任务对有效绩效至关重要，3=任务比较重要但并非至关重要，2=任务比较重要，1=不重要，0=没有执行这项任务频率：4=每天执行一次，3=每周执行一次，2=几个月执行一次，1=1、2年执行一次，0=没有执行过这项任务难度：4=有效执行这项任务需要以前有过丰富的工作经验和培训经历，3=有效执行这项任务需要以前有过少量的工作经验和培训经历，2=有效执行这项任务需要以前有过短期的工作经验和培训经历，1=有效执行这项任务不需要以前有过丰富的工作经验和培训经历，0=这项任务没有执行过培训项目设计了解学习过程，指导培训选择恰当的培训方法选择和准备合适的培训场地设计培训项目时的具体问题学习的过程对学习的预期知觉（依靠感觉器官）短时记忆（加工存储和语义编码）长时记忆提取与恢复推广满足学习过程外部指导事项指导形式预期告知学习者学习目的•说明预期结果•指出需要口头回答的问题知觉展现不同特征的刺激物•强调感觉到的事物特征•利用图表和文中的数字强调这些特点加工存储限制学习量•将较长的资料分段•提供学习资料的视觉图像•实践并重复学习以帮助获得自觉性语义编码提供学习指导•提供语言线索以形成正确顺序•为较长的有意义的上下文提供语义联系•利用图表和模型性解释概念之间的联系学习过程对培训的启示学习过程外部指导事项指导形式长期存储对学习内容进行加工•为资料展示以及回忆提供不同的上下文和背景设置•将新学习的资料和以前掌握的信息联系起来在实践的过程中提供不同的背景情况恢复提供用于恢复记忆的线索•提供能够清楚回忆起资料的线索•使用熟悉的声音或节奏做线索推广增强技艺和学习成果的应用•设计与工作环境一致的学习转换环境•为有附加难度的信息提供语句联系满足为绩效改进提供反馈•对绩效的正确定与适时性提供反馈•确认是否符合预期需求学习过程对培训的启示学习过程对培训的启示员工应该知道他们为什么要学习员工应该将自己的经验作为学习的基础员工要有实践的机会员工需要反馈员工应该通过对别人的观摩与交往来学习培训方法企业对培训方法的选择课堂讲授94%录象观摩74%视听教学56%角色扮演52%案例研究38%光盘36%游戏28%内部网21%探险学习法11%互联网10%虚拟现实3%培训方法演示法：讲座、视听法传递法：在职培训、自我指导学习、师带徒、仿真模拟法、案例研究、商业游戏、角色扮演、行为示范团队建设法：冒险性学习、团队培训、行动学习讲座法优点：•成本低•节约时间•能有效传播大量的信息缺点：•缺乏参与•缺乏反馈•与实际工作情景联系不密切视听法录像、幻灯片、投影胶片优点：•可以有受训者控制进度•可以让受训者接触到不易被说明的问题•生动、形象缺点:与实际情况存在一定差距传递法指要求受训者积极参与学习的培训方法在职培训：新员工或没有经验的员工通过观察并