人力资源开发与管理9(绩效考核)

人力资源管理绩效考核西南交通大学经济管理学院钟永祥[e-mail]目录绩效考核的原理链接企业KPI与平衡记分卡BSC链接绩效考核的方法链接绩效考核的程序链接激励理论与奖惩艺术链接绩效考核的基本原理绩效考核概述链接绩效考核的作用链接影响绩效的因素分析链接绩效考核的基本程序链接返回目录绩效考核概述绩效或工作绩效，是指员工经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况——绩效的客观性对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状况的评价——绩效的主观性绩效考核是人力资源管理的重要内容，是相当一部分企业人力资源管理工作的重点。绩效的主观性与客观性应引起高度重视绩效的特点1、多因性（主观因素、客观因素）2、多维性（绩效从不同的侧面或角度表现）3、动态性（绩效是可变量）返回子目录绩效考核的作用1、人员考核是人员任用的依据2、人员考核是人员调配和职务升降的依据3、人员考核是人员培训的依据4、人员考核是确定劳动报酬的依据5、人员考核是对员工进行激励的重要手段绩效考核实际上是对“人与工作的匹配”进行检查和反馈的重要手段管理的PDCA循环（PDS）绩效考核的目的在于通过考核改进绩效返回子目录影响绩效的因素分析绩效，即工作任务的完成情况，取决于以下因素：1、主观因素（1）能力水平（技能）（2）努力程度（激励）2、客观因素（1）任务难度（工作挑战性）（2）环境机遇（外部条件、内部资源）P=F（S，O，M，E）绩效考核对绩效改进的机制1、对主观因素的影响通过考核、奖惩的压力提高努力程度（强化）通过考核促使提高技能水平2、对客观因素的影响通过考核检查发现问题，调整人与工作的匹配关系通过考核检查总结经验教训，调整资源配置方案归因对个人绩效的影响1、归因的含义归因是指人们（知觉者）推断和解释他人和自己行为原因的行为，以及对归因的有关理论。归因理论研究的内容（1）理解某一事件的原因，对影响因果关系的内外部因素进行分析（2）评价归因后果和造成结果的责任，并根据人的行为表现作出推论（3）评价人的特征，对进一步的工作态度作出预测归因理论2、归因的类型四种归因类型一致性归因（2种：成功、失败均为内归因或外归因）差异性归因（2种：成功内归因、失败外归因；成功外归因、失败内归因）3、归因对绩效的影响（1）成功内归因：产生满意和自豪，增强信心（2）成功外归因：产生惊奇、欣喜（3）失败内归因：产生内疚和无助感（4）失败外归因：不容易提高工作信心人员测评中的归因测评管理者：要求具有明显的内部归因倾向，有外部归因倾向者不适合做管理工作返回子目录绩效考核的基本程序1、制定考核标准（制造尺子）2、实施考核（用尺子衡量个人业绩）3、考核结果的分析与评定（测量数据与偏差纠正）4、结果实施与反馈（奖惩、沟通）绩效考核的关键问题（一）评价标准的选择不同的评价标准，不同的评价结果评价标准是企业价值观的具体体现评价标准具有强烈的导向作用评价标准是企业的指挥棒绩效考核中的价值取向1、资历取向2、态度取向3、能力取向4、业绩取向单一价值取向具有相当的片面性甚至会造成很大的危害性评价标准的体系评价标准应形成客观公正、结构合理、功能完善、区分明显、操作适用的指标体系。评价指标体系的要求1、客观性（指标体系应完整地反映工作绩效的内容，各要素与工作绩效之间具有内在联系）2、公正性（所有的考核对象采用同一评价标准和尺度）3、可度量性（指标应该是可以客观量化或主观量化的）4、可区分性（可通过指标区分不同个体的工作绩效）5、适用性（适应企业的特点，具有可操作性）6、导向性（指标体系应反映企业的价值观，指导员工的行为，改进工作绩效）绩效考核的效度、信度与区分度测量的信度信度是测量反映被测量特征真实程度的指标，也称为测量的准确性或测量的一致性测量的效度效度是指管理心理测量的有效性，即测量到的是不是所要测定的心理特征。测量的区分度测量的区分度反映被测量的不同个体之间的差异程度绩效考核应具有较高的效度、一致的信度和一定的区分度绩效考核中的知觉误差知觉误差知觉误差的因素：知觉对象、知觉者、情境绩效考核中的知觉误差首因效应近因效应马太效应非正式组织因素对绩效考核的影响非正式组织成员之间相互评价的倾向不同非正式组织之间成员相互评价的倾向人际关系因素对绩效评估的影响利益因素情感因素绩效考核的主体选择由谁进行绩效考核评估？同一尺子，不同的测量结果员工自我部门主管（直接上级）同事（或直接下级）高层管理者顾客外部专家各种主体可能存在的偏差多个主体综合评价，避免单一主体的评价偏差GE的360度考核法绩效考核的周期问题绩效考核的周期选择1、绩效评价反馈的及时性2、绩效评价工作的成本投入——产出比例是决定考核周期的重要依据长期考核年度考核季度考核月度考核周考核日考核任务（项目）考核绩效考核与奖惩激励绩效考核应与奖惩激励相联系，才能达到改进工作、提高绩效的目的仅有绩效考核、没有配套的奖惩激励，绩效考核产生的作用是有限的绩效考核的对象选择以部门（群体）为考核对象以个人为考核对象南郭先生与滥竽充数的启示过分强调个人绩效的负面影响返回子目录企业KPI设计与平衡记分卡企业KPI的设计链接平衡记分卡BSC链接企业应用实例链接返回目录构建支撑企业发展的KPIKPI：KeyProcessIndication，企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务自下而上汇总业绩自上而下分解目标企业KPI体系的制定中高层管理者绩效指标的制定战略目标和经营重点企业KPI一级KPI体系企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标部门职责策略目标分解（平衡记分卡）二级KPI体系提取提取KPI分解基层专业人员绩效指标的制定业务管理流程业务执行流程？对部门的贡献绩效指标绩效指标的内容战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标返回子目录平衡记分卡简介平衡记分卡（BalancedScoreCard）是90年代以来逐步兴起的一种新的绩效考核方法最大价值在于克服了过去单纯利用财务手段进行绩效管理的局限平衡记分卡从财务、内部运营、顾客、学习和成长四个不同的视角综合评价企业的经营管理成效，克服了单一指标体系的局限性平衡记分卡的内容1.财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。2.顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。4.学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和目标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率返回子目录全方位KPI指标举例-寿险总经理职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标KPI营运管理财务顾客内部流程学习与成长寿险总经理2001年11月1日规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本保费收入利润新保费收入成长率市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能销售主管的满意度-团队士气-能力成长-薪酬寿险部门人员的满意度-能力成长-工作环境-薪酬-团队合作留才率-绩效表现前1/3-绩效表现中等1/3全方位KPI指标举例-产险总经理职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标KPI营运管理财务顾客内部流程学习与成长产险总经理2001年11月1日规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期产险业务的策略方向2.拓展产险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本保费收入利润新产品保费收入成长率新保费收入成长率市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能产险部门人员的满意度-能力成长-团队合作-员工认同优秀专业经理人比例-A类干部-B类干部留才率-A类干部-B类干部全方位KPI指标举例-证券总经理职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标KPI营运管理财务顾客内部流程学习与成长2001年11