世捷-人才战略与人力资源规划

人才战略与人力资源规划培训教材深圳市世捷企业管理咨询有限公司周凌峰2顾问专家介绍常务副总、资深顾问、高级讲师职业经验周凌峰先生浙江大学，MBA七年企业管理经验和九年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业任董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家(外资)投资管理咨询公司从事投资管理、企业并购咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。上海海得控制系统股份、珠海森洋实业、中山公用集团、晨辉国际控股、海云天科技、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团、世友木业、聚光(中国)科技、德安集团、劲草时装、上海克莱德贝尔格曼、正泰集团、科达科技(新加坡上市公司)、金帝鞋业、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园(香港上市公司)、润迅控股、昌河汽车(上市公司)、中海石油化学公司(上市公司)、浙江绿岛、深圳国旅、龙房超市、APC中国(全球昀大UPS制造商)、东方钢管、奥维讯、深科控股(香港上市公司)、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、中牧股份(上市公司)职业经验项目实践及部分客户项目实践及部分客户专业文章专业文章教育背景教育背景咨询能力咨询能力集团/母子公司管控公司治理、股权期权激励组织结构设计人力资源管理与开发战略管理咨询企业并购咨询《董事会应怎样“拷问”公司战略？》、《从美国军事转型联想到企业转型》、《如何发挥母公司董事会决策功能》、《如何基于流程，构建面向客户的组织》、《集团总部到底如何定位？》《浅谈股权激励》、《精心界定核心业务，从容攫取主要利润》、《营销组织结构设计》《根除企业经营误区》、《富爸爸式的经营方式》、《关注企业生命周期》、《坚守一种产品比多元化更危险》、《量化未必就能管理好》、《企业组织为何需要变革》、《人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里》、《如何解决员工对薪酬的不满》、《如何认识、选择与咨询公司合作》、《研发人员绩效考核与激励机制》……3目录一．企业发展与人才战略二．人才战略经验分享三．通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四．人力资源战略制定的四个步骤五．战略性人力资源规划内容详解六．自检式总结4老板的困惑和“心中的痛”‡大多中小型企业均是精明老板带一群常被他号称为像驴的下属，强将手下是弱兵，这种“马驴文化”特质的企业很难走远，因为老板缺乏选才标准，没有留人方法，更不会有人才规划意识，当然缺人才是心中之痛。‡优秀的企业家会让庸才变人才，劣等企业家会让人才变庸才，为什么？机制比人才重要！没有一套管理人才战略与人力资源规划的机制，孔明也不可能为刘备这个老板鞠躬尽瘁、死而后己。5困扰中国企业的十大管理问题世界经理人网站调查得出结论：困扰中国企业的十大管理问题是：1.怎样建立有效的绩效考核体系？2.怎样有效地激励和留住人才？3.怎样制定合理的员工薪酬体系？4.如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5.怎样建立高效灵活的业务流程？6.财务资源如何有效地配合企业高速发展？7.怎样有效地管理销售渠道？8.怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9.如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10.怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？6IBM2002全球人力资源调查报告——人力资源战略：谁在乎？‡大部分企业或多或少都有人力资源战略但不到60％的企业把这些战略写成正式文件。‡以降低成本为主要策略的企业通常也把提高生产率和降低人工成本作为人力资源的重要任务‡有正式书面人力资源战略的企业业绩较好，这类企业的奖励表扬及培训评估方法也较多‡有正式人力资源战略的企业：–越来越多地雇用顾问型人力资源职员–雇用更少人事行政人员–更倾向于建立共享服务中心和人力资源专业服务单位–更倾向把业务外包人力资源战略是否影响公司政策、服务和业务绩效？7什么是人才？‡有才识学问的人，德才兼备的人。——《辞海》‡人才，是少数具有优越的内在素质，以其创造性的劳动成果做出超常贡献的人。——世捷的观点8为什么21世纪人才最贵？人才不容易获取财物企业的三要素是否全球自由流动可获取可获取可获取性全球化的结果9高科技人才严重短缺已成为当前世界范围内的一个共同问题‡美国一项研究表明，2000年美国80%的工作岗位本质上是脑力劳动，目前高素质的劳动力短缺约30万，今后每年至少需要9.5万名电脑专家，而其国内培养的只能满足三分之一左右。‡日本信息工程方面的熟练技术人员也缺少20万。‡欧盟一项报告指出，西欧地区2000年仅信息技术人员就缺少123万。‡发展中国家的人才状况则更加窘迫，本来人才就少，还大量流向发达国家。据联合国开发署的统计，发展中国家专业人才以每年10万人的速度流向发达国家。10入世后对我国企业最大的冲击也不是产品、质量、技术等方面，而是人才！‡加入WTO后，外资企业对人才的争夺将从留学生扩大到国内的优秀人才上。当前在我国国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮。据统计，在“三资”企业中工作的中国人目前已接近1500万人，其中担任管理和技术工作的近200万人。‡英特尔、微软、IBM、摩托罗拉、富士通等欧、美、日跨国公司，纷纷投下巨资在中国开设研究机构，广泛吸引当地的高级人才。‡外国跨国公司的新动向不仅是聘用当地雇员担任公司的高级职位，而且将人才争夺的目标转移到高等院校的毕业生身上。一些公司甚至在我国的一些名牌大学建立了人才培养基地。11对企业高承诺的人才能创造出高忠诚度的顾客，进而创造出高利润及成长率资料来源：哈佛商业评论1994年实证研究报告“成功执行服务与利润价值链”‡顾客忠诚度提高5%，造成利润增加25%到85%‡满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍业绩成长业绩成长利润利润人力资源系统人力资源系统对外服务价值对外服务价值顾客满意度顾客满意度顾客忠诚度顾客忠诚度员工满意度员工满意度员工保留员工保留员工生产率员工生产率企业业绩成长关系链“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”——宋林(“华润万佳”董事长)。12目录一．企业发展与人才战略二．人才战略经验分享三．通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四．人力资源战略制定的四个步骤五．战略性人力资源规划内容详解六．自检式总结13GE对人才的三项要求‡GE对人才的巨大吸引力，主要体现在四个方面：品牌、“诚信为本”的价值观和文化、发展远景、广阔的职业发展平台。GE拥有13个不同行业的业务集团，加入GE就等于加入13个大公司。‡第一，具备某个职位要求的专业素质和专业标准。GE要考察学生是否具备职位所需求的专业背景；‡第二，道德品质。主要是从GE的价值观来衡量———看他是否认同和具有“坚持诚信，渴望变革，注重业绩”的价值观；‡第三，个人发展潜力。GE是一个强调变革的企业，不会把招募的人放在一个位置上一辈子，而是不断地培养人才、发展人才。这就要求员工能够不断地挖掘潜力、提升自己。所以GE在招聘的时候，会把眼光放远，看人才是否具有足够的发展潜力。14三星人才战略‡韩国三星集团（以下简称三星）的产品行销世界，其20种产品世界市场占有率居全球企业之首！这是什么神奇的力量让它如此让人注目呢？——人才。被誉为全球第一职业经理人的杰克韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后曾感慨：三星已经走在了人才培养的前面。‡三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位。‡吸纳天才用怪才；三星还非常善于运用个性很强的人才。‡确定薪水要用四原则——岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为其定薪。经此纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充分，定位明确，让员工也心悦诚服，没有异议。‡公司就是要用良好的待遇、广阔的发展空间引进人才、用活人才、留住人才。‡公司有错必究，不会姑息每一位违纪的员工；同时知人善用，不会长期埋没一位真正的人才！‡在三星“公平、公正、公心、公开”的用人环境和“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔制度15目录一．企业发展与人才战略二．人才战略经验分享三．通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四．人力资源战略制定的四个步骤五．战略性人力资源规划内容详解六．自检式总结16人力资源管理概念的变化--传统的人事管理‡人事管理：z人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。z现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。z19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等‡随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变。17概念的变化--人力资源管理的形成‡人力资源管理：z起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。z此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：1.人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2.人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。‡归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。18概念的变化--人力资本登上舞台‡一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。‡人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。‡人力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。‡核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科技含量的增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。19概念的变化–从人力资源转变为人力资本劳动劳动人力资源人力资源人力资本人力资本对人力资源管理的关键挑战奖酬理念公司竞争优势内部公平、忠诚度、培训能力演变、业绩、升职劳动力成本、纪律、工会“马前胡萝卜”质量和服务外部公平、承诺、留才、学习贡献、核心技能、股票期权双轨职业生涯创新产品与价格20到底是什么促使这种变化？z过去工作的好时光–稳定的工作；–稳步上升的工资；–可预见的职业生涯。z现在工作的新环境–经常变化的工作；–工资没有保障和预见性；–个人技能要不断地发展。工作环境的变化--旧日风光不再21价值观的改变•老板支付我工资-老板是上帝；•我只是机器上的一颗小螺丝钉-把头低下，踏踏实实工作；•只要参与就会得到回报；•汇报的直接上级越多就显得我越重要；•回避问题，并找到替罪羊；•明天还会跟今天一样。•客户支付我工资；-客户是上帝；•每一项工作都是重要而关键的-承受一定的风险，做到与众不同；•只有创造价值才会得到回报；•创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要；•勇于面对困难和问题并予以解决；•明天将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。旧旧新新22战略性人力资源管理新角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业