01人力资源管理实操

人力资源管理实操发现问题分析问题解决问题…一、所在公司、所任职务、从事人力资源管理年限？二、您现在具体从事公司人力资源哪一部分工作？当前工作开展困难和问题是什么？三、亲身经历过什么样印象深刻的人事风险或问题，最后通过什么途径和方式处理解决的？四、参加人力资源管理实操课程，特别想要学习的内容是什么？通过实操课程，同学们将学习到：一、HR技能部分（六大模块：人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬激励，社保与员工关系。基础实操工作内容执行落地）二、HR法务部分（1、外法：《中华人民共和国劳动法》、《劳动合同法》……2、内法：《公司规章制度》、《员工手册》、《职务说明书》……招聘要花钱吗？要花多少钱，有没有不花钱的，如何有效开展和完成好招聘工作任务？求职简历如何筛选？面试问题如何设计？如何择优选取优秀求职者？员工入职后需要培训什么？如何完成卓有成效的培训体系建设？员工培训需求怎么调研，培训效果如何评估？员工绩效管理制度如何编写？如何执行落地？如何持续改进？员工薪酬激励制度如何编写？实现高效激励？优秀企业组织文化是什么？员工关系如何良好维护改善？如何进行员工谈话，帮助树立职业生涯规划？如何组织好员工活动？……常见公司人事风险预防和处理？员工加班工资如何计算？（工作日，双休，法定节假日）员工婚、产假假期，生育保险金如何申请及领取？员工医疗卡如何办理？如何医院就诊、异地就医、养老金、工伤补助金、失业金申请及领取办法？如何签定劳动合同？如何约定试用期？如何办理规范的入职，在职，离职手续？……一、社会环境中企业变革二、企业管理的四个问题三、人力资源管理的困惑与解决方案四、人力资源管理经理到一个新公司如何入手？五、基层人力资源管理人员主要做好哪些工作？早期：土地、原材料、产品与技术后来：资金、品牌再后来：人才、团队目的打造核心竞争力一、商业模式（什么能够实现盈利，经营目标与流程体系）产品、技术等二、管理模式（人力资源的组织设计，分工授权体系）人、财、物、信息等三、利润分配模式（解决责权利的统一，薪酬与激励体系）客户市场（销售与回款）研发、生产、服务等四、企业战略模式（前三者稳定后，思考企业的未来产业布局、战略目标及目标管理、团队梯队培养、产业链延伸等等）企业未来可持续发展能力一、企业差异与专业结合问题（行业属性、企业性质、企业规模、地域差异）二、模块专业性与系统性问题（战略规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系）三、个人多样能力与素质问题（法律知识、心理学、组织管理学、HR专业知识、项目管理、情商）1、人力资源规划2、招聘与配置3、培训与开发4、绩效管理5、薪酬与福利6、劳动关系管理选、育、留、用1、对人的管理！（制度与规程）2、对事的管理！（过程回报、时间绩效管理）事务繁忙是所有管理者的最大失败，优秀的管理者日常工作应当是约定俗成的、是轻松的、高效的！！！优秀的HRD都是协调的高手，人精中的人精！许多企业经营管理随意性大，缺乏规划或无规划，所以人力资源管理=事务性+灵活性？HRD参加企业经营目标设定，首先熟悉行业及企业现状！如果不是熟悉的行业，至少需要2-3个月时间去学习、去深入了解，最终拿出有效的改进优化方案。1、针对经营目标和业务情况提出与之适合的工作目标与规划；2、经营目标的分解；3、设定合理的组织架构与部门职能、部门目标。整体“经营目标”有效分解生产、研发、品牌、服务销售、运营管理、财务审计、行政、人力资源管理等各部门目标工作分析设计组织架构与部门进行岗位分析、岗位设计（定岗、定编、定员）遗憾的是，至今许多企业依旧停留在人事管理阶段。也许你问到一家公司总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本管理工作就可以了。我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。做企业与做生意是不同的！！！事由人做，钱由人管，人是一切企业活动事务的根本，人员没有安排好，事与钱都管不好！美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖„„由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。我们处理绩效问题，要透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，解决问题背后的问题，深度思考得出有效解决方案比迅速行动更为重要！！！招聘原则：人岗匹配（充分了解岗位特点和人才需求！）招聘种类：校园招聘、社会招聘（招聘会、中介及劳务外包）、网络招聘、猎头顾问招聘、内部招聘等。你知道哪些招聘网站呢？微信：无锡市人力资源市场无锡人社新新人才市场无锡招聘汇易友劳动法库人力资源研究德鲁克学院……1、我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HR都忘记了这一点。2、员工辞职时领导让招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。建议领导这样反复的招聘对企业的利害关系和考虑人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”3、经验不等于能力！天上不会掉陷饼，地上到处是陷阱！不要相信有所谓事少、轻松、高薪、高福利、高回报、免责、无抵押、无责任的工作。要学会分辨、分析与选择、决定！企业有计划的实施以提高员工学习与工作相关能力为目的的活动。（包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为，是人力资源开发的基础性工作）培训是回报率最高的投资1:63。培训很贵，但不培训更贵！《财富》杂志分析，培训是世界500强企业实现战略目标的重要手段！很多企业领导不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训可以在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？有一个著名的专家亲口说：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”很多的培训：培训前激动，培训中感动，培训后不动。光培训却没有结合实践去运用。培训于是没有了用.西方培训为增加员工能力培训作为竞争的利器培训是变革前奏培训为建立企业文化进行人力资本储备中国一种福利、奖励作为岗位及职位提升的依据员工流动快，培训执行与完成后效果难以跟踪、追溯与评估，领导不满意，对有效性质疑、很难长期坚持。特点：老板最喜欢，员工最痛恨！国外的很多先进绩效管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评等等。原因是我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现是白忙一场。找到KPI关键岗位关键价值指标与目标；推进企业阶段性经营目标达成；评估团队不同成员贡献与价值，作为薪酬分配依据；发现团队成员存在缺点与不足，为成员能力提升而展开的培训计划提供依据。没有人愿意被考核，但是员工只能被检查，不能被期望！考核只是工具，提升与改进是目标！人力资源部不是考核主体，协助各层级负责人将绩效指标与考核过程建立、推进实施！绩效管理人员要求：沟通能力强、对行业、企业现状充分了解！绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。说的简单一点，就是：绩效管理是一个过程，而绩效考核是这个过程中的过程。唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，悟能，这次有四把伞。”这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。所以，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正实现了绩效考核指标真正的目的、意义与价值!三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，