人力资源管理与开发

现代企业人力资源管理与开发优秀企业的解决方案中国人力资源调研网2005年修订版前言西奥多舒尔茨，卡尼曼对人力资源管理发展的贡献人力资源管理是由经济学家和心理学家，在对企业经营实践长期科学研究的基础上形成的，它的本质就是科学与民主！我国传统的管理缺乏的是科学性及其可操作性我们是在学科学，同时是在感悟艺术。第一讲现代企业管理新理念——人力资源管理第一节以人为中心的管理思想一、西方以人为中心的管理思想的发展轨迹（一）早期的经验管理时期（二）科学管理时期代表人物：美国泰勒的科学管理理论、欧洲法约尔的古典功能理论和韦伯的古典组织理论。古典管理理论的特点：将人处于大生产过程的从属地位；“见事不见人”；认为存在一种适用于所有组织与环境的通用管理模式。（三）人际关系管理时期代表人物是美国哈佛大学的心理病理学教授梅约，其理论基础是进行了十年的霍桑实验与此相对应，管理学界出现了“以人为导向”（people——oriented）或“以人为中心”（people——centered）的管理思想与提法管理的定义转变为“管理是在正式组织中通过别人，并与别人一起来完成工作的技能”（四）现代管理阶段主要的派别有：以巴纳德为代表的社会系统学派；以德鲁克为代表的经验主义学派；系统管理理论；人力资本理论。人力资本理论阿尔弗雷德马歇尔（1842——1924）在经济理论中正式提出人的能力因素。美国经济学家沃尔什在其《人力资本论》中正式提出了人力资本的概念。一些经济学家对人力资本的经济价值的量的分析做了深刻的研究。西奥多舒尔茨（TheodoreWSchultz）的《人力资本投资》、《教育的经济价值》等一系列论著，使人力资本理论系统化、理论化。舒尔茨的人力资本理论的主要内容：人力资本是与物质资本相对应的，是资本的两种形式；物质资本体现于物质产品上，人力资本则体现在劳动者身上；人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。二、人力资源管理的概念与特点（一）人力资源的定义及其特点定义：具体到企业中指的是企业组织内外具有劳动能力的人的总和。特征：生物性；能动性；动态性；智力性；再生性；社会性。作为特殊的资源，人力资源具有四个特点：是一种活的资源；是创造利润的主要来源；是一种战略性的资源；是可以无限开发的资源。人力资源的质量决定了企业在市场经济中的竞争能力，人力资源是企业生存发展的决定性因素。（二）人力资源管理的含义1、人力资源管理的定义：运用现代管理的科学方法，使企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的发展目标。2、人力资源管理的性质：主要对人力资源的量与质进行管理。3、人力资源管理的核心——人本管理人本管理层次图情感沟通管理人本管理的初级层次，也是上升到其他层次的基础。在该层次上，管理者与员工除了工作上不同意见的沟通外，还有“人情关系”方面的情感上的沟通。比如管理者会了解员工对工作方面的一些真实想法，或员工在生活上和工人发展上的一些其他需要。决策沟通管理提升到这一阶段，管理者和员工的沟通不仅仅是问寒问暖，员工开始参与企业的工作决策。管理者会与员工共同讨论企业的工作计划和工作目标，并认真地听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工自主管理随着员工参与管理的程度越来越高，对素质较高或知识型员工实行员工自主管理。由员工自己制定本职的工作计划和工作目标。人才开发管理企业有针对性地进行一些人力资源开发工作。通过学习，交流和专业培训提高员工的工作能力。企业文化管理这是最高层次的管理形态。企业文化是一个企业的工作习惯和风格。企业文化的形成需要管理的长期积累。企业文化的作用是建立一种大家认同的导向，将员工的工作习惯朝好的方向引导。人力资源管理与开发的战略性地位与特征对组织而言如何获取核心竞争力？一、有效的人力资源管理是组织获取竞争优势的重要战略1、全球经济一体化的标志2、有效的人力资源管理提升企业的核心竞争力企业核心的竞争能力就是组织内部的综合性知识结构，使它区别于其竞争对手，并为消费者创造价值。提升竞争优势的四项规范：人力资源必须有价值；资源必须稀缺；资源必须难以模仿；资源必须经过精心的组织。3、人力资源管理对组织的竞争能力产生效果的机制直接影响：公司可以通过人力资源管理活动达到成本领先。间接影响：人力资源管理活动可以影响到与员工的工作有关的变量；通过影响员工变量而影响到组织变量的改变；组织变量更有利时，公司可以获得竞争优势。人力资源活动有助于组织保持自己持续性的竞争优势。竞争力模型：人力资源管理实践以员工为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的活动挑选活动挑选后的活动受外部因素影响的活动人力资源规划工作分析招聘选拔培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义工会安全与健康国际成本领先产品分化能力动机与工作相关的态度产出留用依法行事公司形象二、人力资源管理战略与组织的经营战略密切相联人力资源管理者目前在组织中做战略计划和决策，承担着积极主动的角色。KODAK公司的做法：“Weareactingwiththeknowledgethatdemandfortraditionalproductsisdeclining,especiallyindevelopedmarkets,”Carpsaid.“Giventhisreality,wearemovingfast–asdigitalmarketsdemand–totransformourbusinessportfolio,withanemphasisondigitalcommercialmarkets.ThedigitalworldisfullofopportunityforKodak,andweintendtoleadit,aswehaveledinnovationintheimagingindustryformorethanacentury.”Eachofthecompany’skeybusinessareasisnowheadedbyleaderswithexperienceindigitalproductsandservices,knowledgeofbothconsumerandcommercialprintingmarkets,andahistoryofcreatingsuccessfulbusinessesthroughouttheircareers.Sincethestartof2002,KodakChairmanandChiefExecutiveDanielA.Carphasrecruitedateamofleaders,includingPresidentAntonioPerez,whosedigitalexperiencewillallowthecompanytothriveinatimeofstructuralchangeintheimagingindustry.YoucanfindthatKodakHRstrategyiscombinedwithcompany’sstrategy.Inaword,companynowwillturntodigitalworld,sowehavetorecruitpeoplewithmoredigitalbackground.OurnewCOOandnewgrouppresidentallcomefromHPwhichisabigITcompany.Itshowsthatmanagementteamnoticepeoplewithknowledgeandbackgroundismoreimportant.爱立信公司的做法将所有人力资源战略、方向和步骤与公司总体目标保持一致，经营对员工的发展、吸引和激励。衡量组织人力资本的指标：从三个方面进行衡量，财务指标（人均净销售额，运营费用）；组织结构指标(行政人员比例，骨干员工流失率，培训费用等)；客户满意度。三、人力资源管理活动的执行部门（谁负责开发和贯彻人力资源管理实践？）经理们与人力资源专业人员之间的相互作用导致有效的人力资源管理实践。1、人力资源专业人员的作用建立人力资源管理的程序开发/选择人力资源管理的办法监控/评价人力资源实践/在涉及人力资源管理的事务上对经理们提供建议或协助2、一线经理的作用具体执行人力资源管理的实践活动/为人力资源专业人员提供必要的投入四、人力资源管理实践的内容五、人力资源管理与开发的特点综合性、实践性、发展性、民族性、社会性六、人力资源观点的原则对员工的有效管理与开发是一种投资，员工会以更大的生产效率在长时期内回报组织。人力资源管理的政策、项目与实践必须既满足员工的情感需要又能够满足员工的经济需要。必须创设一个鼓励员工最大程度地开发与使用技能的工作环境。人力资源的项目与实践必须能够在组织与员工的目标之间达成平衡。第二讲人力资源管理的环境性比较研究第一节世界范围内的管理一、亚洲国家与地区（日本、中国）（一）日本：1、影响管理的文化因素：地理环境与人口；语言；宗教：神道,佛教，儒教，禅宗2、三种独特的管理惯例：终生雇佣,基于资历与职位的晋升与报酬制度，公司内工会（相对于国家工会，行会，或产业联合会）（二）中国：1、影响管理的文化因素2、重要的行为准则：忠于家庭、团体、民族与国家；尊老爱幼；关系；要面子。3、三种特别的管理惯例（1949到20世纪80年代）：铁饭碗；铁交椅；终身报酬与福利国有企业的改革：打破三个铁饭碗，直接从劳动力市场聘用人员，将劳动报酬与个人和组织的绩效相结合，解雇无效人员，更加重视培训与发展等。二、非洲在人口数量、经济发展的水平与复杂程度，资源分布、政治体制和意识形态方面都存在极大的差异。1、影响管理的文化因素2、管理惯例三、美洲（美国，加拿大）1、影响管理的文化因素：人口；宗教2、在过去几年中培训管理的几个主要转变。强调重点的转变：地位的转变：培训人员的转变；培训内容的转变；受训者的转变；培训方式的转变四、拉丁美洲与加勒比海地区五、欧洲六、南太平洋地区今天企业领导所面临的与劳动力相关的最大的挑战是应对不同的文化、差异性的群体和满足所有员工的需要。多元文化意识和技能有助于领导解决问题与障碍。对于多元文化的劳动力管理而言文化差异的学习与理解非常重要。第二节国际化的人力资源管理一、国际化人力资源管理的目的与内容1、国际化的人力资源规划、招募与选拔国际性的员工来源于三个地域，本国，东道国和第三国。种族中心方法、多中心方法、地球中心方法、区域中心方法2、国际化的人力资源规划、招募与选拔3.国际化的薪酬与福利4.国际化的安全与健康5.国际化的员工与劳动关系二、有效的国际化人力资源管理的障碍三、国际化的人力资源战略理解多元的、国内文化对不同民族的文化予以融合与协调聘用与培训真正具有世界水平并具备国际化意识的员工和管理团队开发职业计划和管理项目理解国际化的商业发展与国际化的劳动力沟通的能力国际化的思维，本土化的行动第三讲人力资源管理与开发的基本原理第一节关于人的哲学一、“经济人”假设及其管理策略认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大经济利益。管理策略：采用任务管理的措施；管理工作是少数人的事；管理手段一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚，二、“社会人”假设及其管理策略注意关心人，满足员工的社会交往需要；注意职工间的人际关系，重视培养形成职工的归属感和整体感；重视班组的存在；提出了新型的“参与管理”。三、“自我实现人”假设及其管理策略该假设重视内在奖励，即重视职工获得知识，施展才能，完善个性。管理重点的变化；管理者职能的变化；奖励方式的变化。管理制度的变化。四、复杂人假设及其管理策略人的需要是多种多样的；人在同一时间中有多种需要和动机，形成错综复杂的动机模式；动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果；对同一管理方式会有不同的反应