06年4月人力资源管理串讲资料(1)

06年4月人力资源管理串讲资料绪论一、基本概念1、人力资源⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名]这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简]⑵人力资源的特性[简]①物质性，以人为载体。②内涵结构特性。③功能意义：价值特性。④时效特性。⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和）2、人力资源管理[名]⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。⑷人力资源管理与开发的功能：[简]①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论]⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。②以人为本的观点。③系统的观点。④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）1、社会文化与人文精神马斯洛提出需求层次理论：缺失性需求（生理、安全、爱的需求）；成长需求（自尊、自我实现的需求）。麦克利兰提出了人的工作动机的三重需要理论：人际亲和关系的满足（亲和动机）、个人成就的实现（成就动机）、权力的获取和运用（权力动机）。2、产业变革三、现代人力资源管理的学科基础1、心理学2、经济学3、社会学与人类学4、法律四、人力资源与组织战略的关系[简]1、特有的竞争优势有研究显示，在市场份额、资本密集度、资产规模、有效管理员工的能力四个因素中，第四个因素对公司财务成功的贡献是前三个因素总和的三倍。2、战略支持五、人力资源管理与开发的内容框架（可根据以后各章归纳）[论]1、规划2、职务分析3、薪酬管理4、招聘甄选5、评估6、考核管理7、培训开发8、激励六、人力资源管理与开发的职能部门与行业1、人力资源部：执行组织人力资源管理与开发事务的直接功能部门。人力资源部的从业人员大多可划分为两类：人力资源多面手和人力资源专才。2、人力资源咨询业就该行业的具体构成成分来说，一般分通用型和专一型。通用型服务机构：主要是一些咨询公司，它们能针对人力资源管理与开发的各个功能提供咨询。专一型服务机构：包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心（公司），以及一些自由咨询师、培训师或评估师，他（它）们一般只就人力资源管理与开发领域某一个或若干方面提供专业服务。①猎头公司；②测验公司；③评价中心：常用的情境模拟评价技术有文件筐测验，角色扮演测验，工作样本测验等。七、现代理念1、以人为本，双重目标2、普遍性职能3、开发为主4、系统观念5、功能的战略转移八、影响人力资源实务的因素[简]1、外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面。2、劳动力3、组织文化①导向的作用；②协调的作用；③影响人力资源实务的一致性；④影响着人力资源策略的效力。4、组织战略①营销战略与人力资源策略②财务战略与人力资源策略：终生雇佣制③经营战略与人力资源策略5、生产技术九、人力资源实务一致性1、人力资源实务一致性的含义人力资源实务一致性包括三个方面：①个体员工的一致性：组织中人力资源体系不同元素间的一致性。②员工之间的一致性：在相似的情况下实施于组织内不同员工的人力资源政策的一致性。③时间一致性：组织的人力资源理念跨时间的一致性。2、人力资源实务一致性的益处①具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。②有助于员工个人在组织中的学习过程。③有助于员工群体的学习过程。④可以提高招聘和录用的效率。⑤有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。第一章人力资源规划第一节人力资源规划的定义、意义与目标1、人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。它包括三方面的含义：①从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求。②在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。③保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。2、人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：①得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。②能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。③建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。④减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。第二节人力资源规划的动态性第三节人力资源规划的运作（7个步骤）一、企业战略规划二、现有人力资源核查核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。三、人力需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结果和数量、质量进行预测。1、预测因素2、资料准备收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等方法。3、人力需求预测的程序和技术方法⑴人力需求预测程序（在实践应用中采用自上而下的预测程序）①预测企业未来生产经营状况②估算各职能工作活动的总量③确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷④确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量⑵人力需求的预测技术方法①知觉预测法——定性预测上级估算法：主要适用于短期预测。▲德尔菲法岗位分析法替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法。可用与企业短期乃至中长期的人力需求预测。②数学预测法——定量预测时间序列分析法回归分析四、人力供给预测1、内部拥有量预测常用的技术：①人员核查法②替换单法③马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。④计算机模拟2、外部人力资源供给预测五、起草计划匹配供需1、确定纯人员需求量2、制订匹配政策以确保需求与供给的一致①晋升规划②补充规划③培训开发规划④配备规划⑤职业生涯规划⑥继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。六、执行计划和监控七、评估和反馈评估要客观、公正和准确；同时要进行成本-效益分析以及审核规划的有效性。第四节人力资源规划与其他规划的协调第二章职务分析第一节职务分析的定义一、职务分析：包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价：是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动/工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。二、职务分析的基本术语⑴要素⑵任务⑶职责⑷职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职位数量与员工数量相等。⑸职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务实际上与工作是同义的。⑹职业⑺职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职系与工作族同义。⑻职组⑼职门⑽职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。⑾职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。⑿职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。第二节职务分析的作用职务分析是整个人事管理工作的基础。7W：用谁（Who）、做什么（What）、何时（When）、在哪（Where）、如何（How）、为什么（Why）、为谁（ForWhom）。第三节职务分析的实施一、程序内容及主要解决的问题1、管理方面2、设计方面3、收集分析方面对工作信息的分析包括以下内容：⑴工作名称分析⑵工作规范分析①工作任务分析②工作责任分析③工作关系分析④劳动强度分析⑶工作环境分析①工作的物理环境②工作的安全环境③社会环境⑷工作执行人员必备条件分析①必备知识分析②必备经验分析③必备操作能力分析④必备的心理素质分析4、结果表达方面分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。5、运用方面6、控制方面二、职务分析的实施职务分析一般由以下四个要素组成：①明确的分析方法②职务分析所要分析评价的职务③可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序④有效的沟通体系职务分析实施的步骤[简]1、确定职务分析的目的①工作描述②工作设计和再设计③工作比较及薪酬设定④人员甄选录用⑤制订培训计划⑥工作绩效评价⑦人力资源开发⑧进行组织内部分析2、确定职务分析的程序[简]①职务分析活动开展前的决策②确定职务分析的调查问卷和问题③与工作者进行面谈④分析信息并编写职务说明书⑤职务说明书的反馈⑥进行职务评价⑦对职务分析的成果进行反馈3、建立有效的沟通体系4、调查组织特性5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明则用来表达任职者所需要的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。[名]⑴职务说明书的基本内容：①基本资料②工作描述③任务资格说明④工作环境⑵职务说明书编制的注意事项：①职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。②职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。③职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。④使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。⑤职务说明书应运用统一的格式书写。⑥职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。6、进行工作评价工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。[名]工作评价的方法：⑴经验排序法⑵职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。[名]职位分类法的基础