1人力资源管理概论-1(1)

人力资源管理华北电力大学主要内容第一章概述第二章员工激励第三章工作分析第四章人力资源的招聘与配置第五章人力资源培训与开发第六章绩效管理第七章薪酬管理第一章概述前言当今社会，各行各业的企业之间的竞争越来越激烈。而企业之间的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争。时代已经发生了巨大的变化，所有管理对象的自我意识，比任何一个时代都更加的觉醒。如果在管理当中，仍然用过去比较传统、比较生硬的管理方法——推式管理，效果不会太好。因而，需要实施比较人性化的管理——拉式的管理，即通过有效激发和激励员工的内在潜能，从而达到个人的成长与企业同步成长的目标。华北电力大学本讲主要内容1.什么是资源和人力资源？2.什么是管理和人力资源管理？3.人力资源管理者的责任?4.学习人力资源管理对于非人力资源管理人员的好处。5.人力资源管理活动的三种类型。华北电力大学1.什么是资源和人力资源？资源(Resource)是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。人力资源(HumanResource)指人能被组织生产过程所利用的体力和脑力(劳动能力)的总和。8人力资源是企业的首要资源人力资源是企业价值创造的主导要素。企业绩效（企业的可持续性发展）顾客忠诚顾客满意为顾客创造更多价值优异的产品与服务企业人力资源管理系统企业人力资源服务员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率提升案例星巴克的老板有一句名言，他说：“你看不到我们星巴克做什么广告，我一分钱广告也不做，我把那广告费省下来，用来关心我的员工。因为只有我的员工满意了，他们服务的顾客才会更满意。”（1）人力资源数量对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。（2）人力资源的质量人力资源的质量由体能素质、智能素质及非智力素质构成。（如图）人力资源质量的构成要素劳动者的素质智能素质体能素质非智力素质先天的体质后天的体质经验知识科技知识心理素质积极性通用知识专业知识与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。经济越发展，技术越现代化，对于人力资源质量的要求越高。人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性较差，甚至不能代替。人力资源数量及质量的研究意义通过对人力资源的数量、质量状况进行分析，我们可以更加深入和具体地把握组织的人力资源状况和特点，从而有针对性地对人力资源进行开发和管理，实现对人力资源的有效利用。华北电力大学2.什么是管理和人力资源管理？组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值…人力财力机器设备原物料技术信息时间…管理功能投入(Input)产出(Output)转换过程(TransformationProcess)天津汉邦企业管理咨询有限公司组织（企业、学校或部门)是一种开放式的系统（Opensystem)，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。管理(Management)的含义管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程。管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。「管理」是有效能地（effectively)与有效率地（efficiently)与他人共同完成任务的过程（process)「管理」是点点滴滴追求企业合理化运作的过程。天津汉邦企业管理咨询有限公司管理的对象天津汉邦企业管理咨询有限公司对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。管理的目标提升组织(部门)产出的效能(effectiveness)做对的事(dotherightthing)组织发展方向／经营策略的选择决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是组织中各级管理者之要务与责任。提高组织营运(部门)的效率(efficiency)把事情做对(dothethingright)做事方法的选择组织之投入资源与产出比天津汉邦企业管理咨询有限公司天津汉邦企业管理咨询有限公司19彼得．杜鲁克(PeterDrucker)：「做对的事比把事情做对更重要」(Dotherightthingsisbetterthandothethingsright)情景测试：地上有一滩水当你发现地上有一滩水时：□找找看哪里漏水□设法清除□另抽时间仔细了解□看看是什么样的水□想想看（或问问看）该不该有水天津汉邦企业管理咨询有限公司你会怎么做？低效能、高效率(再其次)必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。高效能、高效率(最佳)组织管理永远追求的目标。低效能、低效率(最差)必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能、低效率(其次)必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。高低低高组织效率组织效能组织效能与组织效率天津汉邦企业管理咨询有限公司华北电力大学什么是人力资源管理(HRM)人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需掌握的各种概念和技术。——（美）加里·德斯勒《人力资源管理》对人力这一特殊资源进行有效开发，合理利用与科学管理。——赵曙明华北电力大学人力资源管理和企业管理的关系企业管理财务管理营销管理生产管理人力资源管理技术管理…24人力资源管理的功能人力资源管理的功能主要体现在四个方面：人员吸纳、人员维持、人员开发、人员激励。吸纳功能主要是指吸引优秀的人才加入本企业。(基础)维持功能是指让已加入的员工继续留在企业工作。(保障)开发功能是让员工持续满足当前及未来工作所需技能。(手段)激励功能是让员工在现有岗位上创造优良绩效。(核心)人力资源管理的基本职能人力资源规划甄选招募解聘工作分析培训绩效考评薪酬设计员工发展确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的员工能长期保持高绩效水平的员工环境环境华北电力大学3.人力资源管理者有什么样的责任?现代企业人力资源管理者的角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程直线经理的人力资源管理职责在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职？对员工的选择影响最大的，是他的直接领导，而不是公司的老板。所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员工感受到这个企业管理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是通过他的直接上司来感受到的。华北电力大学4.学习人力资源管理对于非人力资源管理人员有什么好处？由属下变主管——心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。1．升迁并非因为管理能力强员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。2．时间差≠管理能力的提升时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。3．管理很难一步到位在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。案例超级业务员变成不适任主管的实例某企业的一位营销业务员，很会做生意。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，他喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对其进行培训。