创新人力资源开发的灵魂

创新——人力资源开发的灵魂吴静(武汉大学后勤服务集团，湖北武汉430072)[作者简介]吴静(1975—)，女，湖北武汉人，武汉大学后勤集团职员，主要从事行政与党务管理工作研究。[摘要]现代人力资源开发是一系列立足创新的多元开发机制的总和，包括配置开发、使用开发、培训开发和激励开发。武汉大学后勤服务集团的人力资源开发在这四个方面都必须立足实际、不断创新。[关键词]创新；人力资源开发；武汉大学后勤服务集团当今世界迈入了知识经济时代，创新已成为时代发展最主要的动力源泉。人才是21世纪的首要战略资源，开发人力资源就是创造性地发掘人的潜能和提升人的素质与能力。分析武汉大学后勤服务集团人力资源的现状，人力资源过剩与人力资源短缺并存，集团正式职工总人数在全国各高校后勤集团中是属于最多之列的，一方面正式职工队伍庞大，另一方面集团亟需的高层次复合型管理人才和高级技术人才缺乏。在目前集团人员流动出口单一的情况下，集团不需要的人出不去，需要的人进不来，势必造成人才结构不合理，因此，集团除自然减员外，应加快建立其他人员退出机制，如待退休、下岗待聘和辞退等劳动人事管理制度，但以上制度的建立与完善需要一个循序渐进的过程。当前，解决集团人才问题的核心应是人力资源的充分开发与利用，惟有如此才能将沉重的人员负担转化为巨大的人才优势，使大量的人力资源变为丰厚的人力资本，同时使人才结构合理化。现代人力资源开发包括配置开发、使用开发、培训开发和激励开发。武汉大学后勤服务集团的人力资源开发在这四个方面都必须立足实际、不断创新。一、人力资源配置开发（一）机构设置要合理化。武汉大学后勤服务集团的组织结构要力求精简、各个机构的职责要力求明确，机构臃肿、职责不清的弊端很大，极不利于调动员工的积极性；组织结构的设计还必须保证信息通畅，对于工作者本人来说，他随时要能得到反馈回来的信息，这些信息告诉他干得如何、问题何在，以切实掌握、调节自己的工作；每个职位应保证在那个职位上的员工能做出成绩，能给他发展的可能，否则职位就失去了对人的激励力量。（二）岗位配置要合理化。岗位配置的合理化体现在质和量两个方面。质表现为人机协调，即人才能力供给和岗位需求相均衡，也就是说人才能力类型、能级水平和知识结构与工作岗位的要求相适应，均衡的标准在于人能最大限度地发挥自身潜能，人机不协调将导致人才用非所长，容易出现工作效率低下、不安心工作的后果；量的均衡必须建立在质的均衡基础上，在保证能力充分利用的前提下，给予相应的工作权力，明确其责任范围，安排适当的工作，达到与岗位工作量的均衡。二、人力资源使用开发（一）善为伯乐发现和识别人才是管理者的重要职责。在识才上，应提倡唯素质论，反对唯学历论，即不能依据“某某文凭”或“个人档案”的纸面管理对人才进行辨别与使用。衡量、选拔人才应看实际才能，而不仅仅是学历，应坚持非凡才智加敬业精神的标准。看待人才要用辩证的、历史的、发展的、全面的观点，既要知其长，又要知其短。管理者要善于不断调整看待下属的视角，挖掘人才的优秀品质和潜在价值，最大限度地发挥人才的潜能，形成上下级关系融洽、工作效率高的共事环境。识别人才要以务实眼光看待政绩，实绩是人才能力水平的综合体现。具体到武汉大学后勤服务集团来说，即看他的政绩是不是体现了办师生满意后勤的根本宗旨，看他所做的工作是否有利于集团和学校的持续发展，看其政绩表现是否有真正的社会效益和经济效益。（二）善用人才使用人是人力资源管理循环链中最为重要的一环，是人力资源管理机制的关键。管理者使用人才一定要做到以下三点：一是用其适时。人才成长过程中有自己的最佳成长期，管理者在选才用人上要有时间紧迫感，让人才的工作适应各种不同的最佳时期。二是用其所长。管理者要根据人才的特长，分配最适合发挥其长处的工作，注意能级相适，人才只有与其岗位相适应，才能大显身手。从长处用人，人人皆成功；从短处用人，人人皆失败。三是用其所愿。重视个人的意愿，让他去干自己喜欢干的工作，有利于激励和调动人才的积极性和创造性。（三）海纳百川一要能容反对过自己的人。管理者在日常工作中往往会遇到下属一些观点直露、态度激烈、言辞尖刻的批评，在用人上要不计前嫌、要有“海纳百川”的度量。二要能容不同类型的人才。人才学家经过研究发现，不同类型人才在工作中的行为方式、思维路线和成果类型各不相同。因此，管理者在重视人才贡献的同时，也应充分考虑到人才的差异，避免求全责备。三要能容才能高于自己的人。作为管理者，要容得下才华比自己好、能力比自己强、本事比自己大的下属，更要容得下将来会取代自己和超过自己的下属，真正做到让优秀人才茁壮成长，脱颖而出。（四）惜才留人分析一个部门人才流失多的原因，往往为以下两种：一是工资报酬，人才往往向高收入的部门转移，追求更好的经济利益；二是人事环境，人才是否能够留住，取决于他能否得到重用、心情是否舒畅、有没有好的发展前途。尊重人才、培养人才是吸引人才、留住人才的前提。人才价值不仅表现在人才对单位所承担的责任以及做出的贡献，也反映出单位对人才的尊重以及需要的满足。培养或引进人才是一种投资，必然会给单位带来效益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房等，更重要的还在于工作中的权力、责任范围、人际关系等方面。用人环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。应善于关注人才需求什么，想方设法帮助人才实现自己的人生目标，满足他们的自我需求，才能最大限度地调动人才的积极性和创造性。良好的用人机制是吸引人才、留住人才的保证。要切实引入公平竞争机制，使人人机会均等，要进一步完善适合人才发展和成长的培养、使用、考核、激励等制度，在利益分配和职务聘任上对人才的劳动价值应给予充分肯定，实现责任、权力、贡献、报酬相统一。三、人力资源培训开发要解决武汉大学后勤服务集团高层次复合型管理人才和高级技术人才等的短缺问题，一方面可在认真调查、准确进行人力资源预测的基础上大胆引进部分急缺人才，健全人才引进时的测评和择优录取制度、人才引进后的跟踪和考核制度；更重要的一方面还是加大培训开发力度，促使集团现有的人力资源向满足集团发展需要的人力资本转化，从根本上解决人才匮乏问题。我认为集团的人力资源培训工作应着重抓以下几个方面:（一）鼓励职工在圆满完成工作任务的前提下，利用业余时间提高自己的文化水平。职工取得学历证书后应在集团人力资源部进档，人力资源部每年年终向集团总经理和各单位负责人提供一份职工学历变动情况，作为来年聘用的参考依据之一。（二）遵循“干什么、学什么、缺什么、补什么”的原则，有计划地开办各类在职培训班。培训内容应紧密结合工作实际，做到因人施教、学以致用。要使集团的每位职工都有丰富知识、提高技能的学习培训机会。对集团高层管理人员的培训，应从提高其决策能力和战略眼光入手。可通过中、短期的学习或研讨会、国内外参观考察等方式，使他们了解市场动向和最新的经营管理知识，使他们增加信息、扩大视野、巧于经营、善于管理。同时，应有计划地让他们在集团的管理岗位上流动，这有利于他们能力的扩展，使他们获得更多的经验，管理更多的职工，能适应大跨度的工作调动。对集团职能部门中低层管理人员的培训，则应立足于让他们成为本部门的专家，对业务要精益求精，应提高其经营管理能力及在本职工作领域中的专业知识和技能，使他们通过培训增强组织协调能力、实际工作能力和开拓进取精神。同时，应保证他们工作岗位的相对稳定，有利于他们不断提高专业能力。对集团工程技术人员的培训，则要着重致力于专业技能的提高，使他们及时掌握新工艺、新技术及其他信息，加速知识更新，从而跟上科学技术日新月异飞速发展的步伐。对集团一般职工，则要提高他们的基础文化知识和技术操作水平，并通过培训，使他们成为有经济头脑，讲经济效益，精通技术、一专多能的人才。（三）对于一些急需的专项骨干力量，可采取脱产外出培训的方式。即选派适当人员到高等院校、科研单位、专业培训机构或大型的先进企业等脱产学习，使他们获得最新的、系统的专业知识，使集团拥有一批掌握最新科技和先进管理方法的人才。集团应通过制定和执行培训计划，来保持培训的制度化、常规化和连续性。同时还应建立培训效果的评估反馈制度，并根据集团生产经营的变化，随时对培训计划做出相应的修订。四、人力资源激励开发人力资源的激励开发可从物质和精神两个方面入手，对员工形成牵引力。。物质激励中的报酬激励包括以按劳分配为主体、按生产要素分配、按贡献分配、按智分配等相配合的多种分配形式。报酬激励是一种见效快的常用激励方式。通常国企和事业单位由于长期受计划经济体制的影响，内部的劳动力价格和价值长期背离，复杂劳动和简单劳动无区别，从事高技术含量工作和一般技术性工作没差距，导致从事简单劳动的劳动力价格大大高于它的价值，而从事复杂劳动的劳动力价格严重偏离价值，致使很多管理人员和专业技术人员的积极性调动不起来。因此，作为武汉大学后勤服务集团应建立新型的符合市场经济要求的薪酬分配制度，拉开复杂劳动和简单劳动、从事高技术含量和一般性技术工作人员的收入差距，以工作能力和贡献大小作为衡量报酬多少的唯一标准，采取灵活多样的分配形式，更好的发挥薪酬分配的激励作用，进而激活人力资源。我认为集团目前在薪酬分配方面可作以下尝试：一是管理人员特别是高级管理人员的年薪制；二是营销人员和物资采购人员的岗位贡献工资制；三是专业技术人员的项目薪金制；四是部分经营型单位股份制改革的探索，在依据有关法规政策进行规范运作的基础上，可允许这些单位的员工通过投资入股的方式参与分配。物质激励中的管理激励即权力和地位的激励，这里主要指管理人员和专业技术人员，一般员工则通过轮换岗位就可实现。权力和地位的激励，即增大人力资本的权力，提高其地位。对高级管理人员，应交给其更多的决策权，用责、权、利相对应来制衡和约束，更好的调动其主观能动性，激发其事业心，使其在为单位创造社会效益和经济效益的同时亲身体验到成就感。对中低层管理人员，可放手让他们组成不同的管理课题研究小组，着手解决各单位运行过程中的管理问题，鼓励管理创新。对专业技术人员则可组成不同的项目科研小组和新产品、新工艺研发小组，致力解决生产或服务过程中出现的技术、质量问题和开发适应市场要求的新产品、新工艺，鼓励技术创新。在权力和地位激励中，首先应认定和确信人与人的能力是有差别的，正是因为能力上的差别才导致人们在组织中的不同分工和收入差距。其次要实行以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的分配方式，合理拉开分配档次，倡导和体现谁创造的效益多、贡献大、效率高，就给谁的地位高、待遇好、报酬多。精神激励即文化激励是一种长期的、见效慢但持久的激励方式。报酬激励不是唯一吸引人才的方式，在报酬基本符合劳动力价值的情况下，更能吸引人才和留住人才的是组织的文化氛围。组织文化对组织兴衰所起的作用将越来越显著。强有力的组织文化可谓是现代组织管理的灵魂，是组织取得成功的新的“金科玉律”。组织的持续发展应建立在明确、简单、深刻的事业理论上，这里的事业理论就是指组织文化，即建立在员工认识自我、实现自我、创造自我的过程融入到组织发展的实践中不断升华的切入点，以尊重知识、尊重人才，倡导团队协作精神，注重学习和创新，员工上岗靠竞争、收入报酬凭贡献等为中心的组织文化。总之，随着信息化世纪的来临，推动社会发展的根本动力已转变为人力资源的开发与利用，更具体地说是人的创造力的竞争。人才是成就一切事业的支柱，创新性地开发、运用好人力资源将是武汉大学后勤服务集团走向辉煌的保证。[参考文献][1]李啸尘，新人力资源管理，石油工业出版社，2000.[2]安鸿章，吴江，面向21世纪的现代企业人力资源管理，中国劳动社会保障出版社，1999。