企业管理丨苗青丨人力资源开发与管理

人力资源管理HumanResourceManagement——现代组织提升竞争力的利器苗青企业管理博士、管理科学博士后英国爱丁堡大学、利物浦大学访问学者浙江大学公共管理学院副教授企业转型/突围的十大棘手问题？人力资源管理（humanresourcemanagement）•一切影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。即，与人有关的管理实践。人员规划人员招聘人才选拔培训开发绩效管理薪酬管理人力资源管理的主要实践工作…人力资源管理的价值？人力资源管理实践•人员规划•招聘选拔•薪酬绩效……员工满意度和积极性创新产品和创新服务高效的生产率和质量企业形象和品牌地位企业的竞争力企业的绩效①选人篇招聘与雇主品牌•宝洁公司P&G：吸引中国最好的毕业生招募来源内部来源和外部来源直接求职者和被推荐者招聘的方法报纸期刊广告人才市场学院与综合大学猎头公司电子招聘公共就业服务机构五种常见招募来源的效果对比当地大学名牌大学员工推荐报刊广告猎头公司吸引求职数量2004005050020接受面试人数1751004540020产出率87%25%90%80%100%合格的人数10095403519产出率57%95%89%12%95%接受工作人数9010352515产出率90%11%88%50%79%累计产出率90/20010/40035/5025/50015/2045%2.5%70%5%75%成本$30000$50000$15000$20000$90000单位雇佣成本$333$5000$428$800$6000筛选简历与后续鉴定•采用不同的选拔方法•履历•面试（结构化面试、案例情景面试）•无领导小组讨论•心理测试：能力、个性、气质证明材料以及履历•获取应聘者的背景信息，也是一种不错的方法。•以往经历对于工作的预测力十分重要。•专用于•诚信度测试•和谐度•家族传统•教育证明选拔方法：面试（国外统计93%）•面试是当今人力资源管理中最常见的手段，优点不言而喻。但是预测效度不好是很大的问题。•面试怎么才叫达标：•结构化•标准化•行为化•经验化•开放化1.面试的结构化、标准化•应该事先制定计划•在面试过程中，尽可能根据少量的观察维度•尽可能的加以量化分数•尽可能对其他手段无法测量的东西加以评价•把主观色彩的东西抛在脑后（晕轮效应、与我相似）•注意非言语行为面试中考官易发生的问题•不要让人力资源部单独组织面试，考官应多于3人•不用大规模运用面试，防止面试者和考官疲劳•不要让考官事先了解求职者的过多信息•在面试期间有表格供记录信息•面试过程中最好关注与工作有关的关键事件•面试的时间和程序应该尽量统一•对于考官务必要事先培训，统一对职务性质以及胜任素质的认识•考官应该控制面试的节奏，防止被带入歧途或者心血来潮结构化面试样题：•情绪控制力•假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？•您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历。)•又没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。•您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？样题举例：•上进心与自信心•说说您对成功的看法。•您认为自己有什么资格来胜任这份工作？•说说您未来3-5年的职业定位计划。•您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。•谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。•您怎样看待游戏中的输赢。•谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。•有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，您怎样理解。样题举例：•责任感与归属意识•请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。•您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么•描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。•当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？•往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？样题举例：•决策能力•您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？•假如您现在的月收入是3000元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格2800元人民币，您倾向于怎么做？•您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？•您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？样题举例：•领导与指挥•在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？•工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？•假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？•您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？样题举例：•计划与控制•您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。•举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。•假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？•工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？•您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。发问技巧图示寻求事实（以往）封闭式开放式寻求观点（今后）刺探式问题单信息问题无聊问题需提炼问题刺探式问题效果是最好的，能够捕捉到较多的、真实的信息。成熟的考官应该多采取这类问题，并且拟定好问题内容无领导小组讨论•无领导小组讨论的内涵无领导小组讲座是指运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征的人事评价方法。•案例：某公司随着业务的持续发展，规模持续扩大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。•公司高层经研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。案例情景•该集团公司隶属通信行业，拥有六家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。•甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者•男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的建设，97～98年被任命为一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。甲：学术带头人是高科技企业的当然领导者•对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导产品由他主持开发；精通英、日两门外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好的发展空间。•甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。乙：把握市场的人能成为市场经济下的领导者•男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA。90～92年在某大型国营企业从事技术研发工作，93～95年在某外资通信企业从事市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场营销，业绩优良。现任公司副总经理，主管市场。•乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场洞察力、公关能力和指挥协调能力都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。•乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自我控制情感能力较差丙：优秀管理人才是企业成功的关键•男，38岁，通讯技术专业专科毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。96～99年进入一家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。•丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。•丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。选人篇：启示选人：保障企业可持续发展的“先发战略”人才使命－高层班子高度认同和率先执行人才匹配－与战略、行业和文化彼此协调人才储备－质量位于行业领先或区域领先你不理才（人才）、才（人才）不理你寻材→育才－生财②用人篇绩效＝能力×动力＋机遇■动力•积极性、上进性•责任性、合作性……■能力•胜任力•知识、•技能、•智商、•情商、……能力差动力差【减薪、降职】【转岗、辞退】能力好动力差【业务辅导】能力好动力差【心态辅导】能力好动力好【加薪、加爵】必须考核5%必须考核5%绩效管理出发点－员工操作•业务部门【结果比过程更重要，效益利润】•强化“数量打分、表格化”打分，因为这些岗位的结果可以量化、容易评比•以“结果排名”为手段，以“效率、能耗和质量”为参照点，以“奖励、惩罚、晋升、辞退”为目标。•非业务部门【过程比结果更重要，服务支撑】•强化“非量化、非表格”评语，因为这些岗位的内涵无法细化、客观量化•以“言语激励沟通鼓舞”为手段，以“关键性重大事件”为参照点，以“提升能力、晋升”为目标。绩效管理出发点－中层操作•频率：半年一次为佳•绩效理念：德能勤绩•操作模式：述职报告＋民主评议＋重在反馈案例：绩效考核方案设计•杭州某国有企业，从事农场品批发与集散业务。有绝对市场垄断力，市场占有率高，口碑强。•董事长有极高威信，年轻有领导魅力，省管干部。•干部多，员工少。青年人过早地老化为干部，工作激情较低。•职级体系：员工、资深员工、主任助理、副主任、主任、总经理助理、副总经理、总经理、董事长•如何进行绩效和薪酬体系改革？•德能勤绩四个维度评估体系•中层干部述职报告体系•薪酬体系调整•新员工入职体系绩效考核常见的八大误区缺乏明确的工作绩效评价标准工作绩效评价标准来源主观（管）意志工作绩效评价标准不够合理或缺乏挑战性工作绩效评价标准的可衡量性太差评价者的失误绩效反馈不良消极地进行沟通工作绩效评价数据使用有误GaryDessler1999,3《HRM》用人篇：启示考核用人：保障企业可持续发展的“监控战略”不盲信貌似先进的考核术语方法特别要重视绩效计划和绩效反馈赢得分管领导和中层干部的认可试点部门分批制、渐近优化考核考核走形式、经理请走人考核＝长期考评＋短期核实③育人篇培训de哲学思考：教育员工，他该如何赢得主管的认可教育员工，他该如何赢得顾客的回头教育员工，他该如何对得起家人父母教育员工，他该如何认同企业价值观教育员工，他该如何发展和价值成长培训中的几大误区•新进员工自然而然会胜任工作•流行什么就培训什么•高层管理者不需要培训•培训时重知识、轻技能、忽视态度•培训是一项花钱的工作￥培训买单……9999元从组织学习走向学习型组织知识创造与分享战略式学习员工价值评价批判性的系统思考学习型组织鼓励学习的企业文化持续学习培训管理的实施方案开展需求评价创造一个学习环境培训效果的实际转化选择培训的方法和手段进行培训方案的评价开展后续培训的准备…A