北大纵横－战略人力资源

企业可持续发展与人力资源的关系企业的企字，少了“人”就变成了“止业”。人力资源左右战略成败中国某大型企业，三年前制订国际化战略，至今迟迟未能实现，原因是公司派不出适任于海外市场的高级干部，派遣海外的人力资源政策(包括不同国家的薪资计算标准、家属随行的条件、任用的标准与考核的方法)不明朗，欧美地区一堆人要争着去、落后地区乏人问津，导致延误时机。为什么很多企业活不长、做不大？----流星型企业•产品成功型企业：抓住一种产品、技术或垄断资源----老板个人的成功•企业成功型企业：1、产业决策能力2、持续产品开发能力3、形成自己的核心竞争力企业可持续发展的前提•1、理念依据使命——企业存在的理由和价值，回答企业是什么？愿景——企业渴求的未来状态，回答企业将成为什么样的企业？核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准；在使命、愿景基础上的战略定位；战略导向的企业人力资源开发与管理系统。企业可持续发展的前提•2、市场、客户市场份额质量与顾客忠诚顾客忠诚与人力资源管理持续购买（实现终生价值）相关购买（认同企业品牌）推荐购买谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来的市场。经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链未来企业间的竞争是智力资本的竞争。深化两种关系——企业与员工的战略合作伙伴关系、企业与客户双赢关系。提升两种价值——资本价值与客户资本价值构建一个优势——智力资本优势[人力资本、客户资本、结构资本（战略、文化、游戏规则、知识流、信息流）]企业最核心的问题----经营客户+经营人才•经营客户与经营人才的共同点•1、为客户（人才）创造价值•2、寻找与客户（人才）沟通点，有效沟通•树立“客户就是员工，员工也是客户”的思想•摩托罗拉经销商—你就是摩托罗拉•人力资源各种方案争取员工的理解认同？•人力资源管理人员=工程师+销售员•人力资源部职能人员的角色：专家、顾问、知识营销•经营客户的分层分类的思想•经营人才的分层分类的思想•例如：薪酬管理•可替代人才—市场化薪酬•特殊稀缺人才—工资谈判•管理者—基于职务价值的薪酬•研发人员、特殊专家--基于素质与能力的薪酬•销售人员、工人、经营班子--基于绩效的薪酬战略人力资源要将人力资源做出成果，第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。首先，要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题，战略课题分为三个向度，一是时间轴，二是层次轴，三是功能轴。企业不同发展阶段的人力资源战略与策略时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为初创期、成长期、成熟期与衰退期（复苏期），不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。初创阶段这一阶段企业主要有以下特点：1.企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；3.企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。在创立之初，企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限，应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。这一阶段，企业的成长主要依赖于创始人的创造性思想，因此要求创始人既要投入大量的时间和精力，又要不断地进行学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学”来满足岗位对知识技能的要求。初创期的战略目标是求生存，此时要任用吃苦耐劳具有创业精神者;薪资福利只能提供明确的底薪，以及对未来的期望;此时期没有时间做培训，全部总动员，每天从早忙到晚，没有正常上下班;而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系统;团队关系方面要建立亲密的革命情感;组织的规划则以弹性为主，可能一人身兼数职，岗位说明书是用不上的。成长阶段如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到成长阶段。这一阶段企业呈现如下特征：1.经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；2.企业创业者的个人作用开始弱化。在企业的快速成长期，企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。在快速发展初期，由于尚未建立良好的人才产出机制，员工素质参差不起，优秀人才短缺，因此企业的顺利成长还取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。针对关键人才可以采取如下措施：(1)对关键人才放权，给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足；(2)提供优厚的待遇和良好的工作环境；(3)实行员工持股计划，把关键人才的利益于企业的长期发展捆绑在一起；(4)领导层应加强与关键人才的交流，对公司价值观和理想形成共识。成长期的企业还面临管理层新老人员顺利过渡的问题。随着组织发展，企业建立之初的管理人员或者能力已经不能适应现有岗位，或者由于企业吸收了更为优秀的人才，因此要实现由老管理人员向新管理人员的顺利过渡。企业一方面应该建立任人为才、能上能下的用人机制和企业文化；另一方面要注意解决管理层变动可能引发的公司内部的混乱，可以采取为员工提供管理和技术等多种形式的发展通道。问题：如何处理好元老与新进职业经理人之间的关系？成熟阶段成熟阶段的企业有如下特征：1.企业财务状况大为改观；2.企业的制度和组织结构完善；3.企业重视市场，重视公司形象。公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及购并后职工间的文化冲突等等问题。因此人力资源部门应重点处理好以下问题：1、建立完善的经营者激励约束机制。一是要建立完善的内部治理结构约束经营者的行为，更重要的是建立科学的薪酬体系(包括报酬构成、数量以及与何种业绩指标挂钩)有效激励经营者。2、建立学习型组织，保持企业活力。要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训，不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力得到提升。不断引进优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神，加强部门间的学习和沟通。企业通过把分支机构甚至部门经理的奖励按一定比例与整个公司的业绩挂钩来增强他们的全局观。3、解决发展机会减少带来的员工激励不足问题。企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。企业可以通过为每个进行职业生涯规划，提供有竞争力的薪酬和系统的培训计划，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。4、人力资源整合。成熟期的企业由于实力增强，更有能力通过购并获得发展。但是企业购并后不但会面临不同风格的企业文化的冲突，而且不得不面对组织机构重合带来的裁员和人员调整。在企业整合的初期要尽量避免被并购公司人员变动造成的大幅波动，应不偏不倚的对被并购公司的人员的知识能力进行鉴定，并根据其特点和能力对其岗位进行调整。衰退期(复苏期)衰退并不完全意味着企业走向衰亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，企业面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。企业需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划的培育新的增长点。裁员往往是衰退期企业的不得已选择。在裁员的同时，企业也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。A公司是一家快速成长的电子企业，其人力资源部经理一直被人才不足所困扰；B公司是一家成立不久的软件企业，其总经理从长远发展考虑招聘了相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高以至资金周转不灵。案例分析层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划与目标、企业文化、经营理念，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。层次轴LS企业战略一、LS的宗旨(LSMission)LS的宗旨是：LS要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商。LS为全球性用户服务。LS的事业域为特种轴承及机械配件产品、相关材料，其核心事业域为关节轴承类产品。二、LS的价值观(LSMoralStatement)LS的价值观是：与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣。LSmean:LongStanding,LongSafety,andLongSatisfaction!LS的战略目标1．国内轴承行业地位目标继续保持国内关节轴承的业界主导地位，扩大圆锥、AG、电机轴承产品的影响力，成为国内轴承行业的小巨人。2005年，LS企业集团实现工业总产值7-8亿元，核心企业销售收入4亿元，出口创汇1500万美元。综合经济效益指标居全国同类企业前6位。2．国际轴承行业地位目标LS品牌要成为国际著名特种轴承品牌。LS关节轴承的国际市场中的占有率要从现在的5%，分别增加到2005年的8%—10%和2010年的10%—15%。LS人力资源战略原则一、LS人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。LS要保持常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行LS发展战略，实现LS发展目标的员工队伍。二、LS人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合LS尊重每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来。在蒸蒸日上、欣欣向荣的LS企业中，员工的才智得到充分发挥，个人的理想得到很好实现，个人能力得到不断提高，个人的思想境界和情操持续升华。建立起一支敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。三、LS人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理人力资源的质量取决与每一个LS员工素质的高低。因此，要做好企业的四支队伍的建设：一支有战略眼光、能驾驭全局、为企业领航带队的企业高管队伍；一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰富企业核心技术的技术人员队伍；一支好学上进、工深业精、刻苦努力的企业技术工人和一般工人队伍；一支兢兢业业、善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍。四、LS人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔LS在人才选择上，置“德”于首位，要求LS的人才首先必须爱国爱厂、爱岗敬业并愿意为LS的事业长期奉献才智；在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，逐步做到将绝大部分的生产、研发、营销、行政和管理岗位通过公开竞争上岗来选用人才，机会人人均等；另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。四、LS人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。坚持全员的终身教育，以帮助员工不断更新知识，不断提高素质水平。同时，建立业余学历教育制度，要求所有员工在原有的基础上不断提高自己学历层次。北大纵横人力资源规划对整个外部环境有一个基本的判断：国内咨询行业市场需求未来5年是保持较快增长势头，同时我们在这个市场中所占的份额会逐年增长，并保持在国内管理咨询企业中的领先地位。我们的战略目标是在第三次创业结束