系统化的人力资源开发

系统化的人力资源开发教育培训部汤献华2004年11月17日中国葛洲坝集团公司提纲一、差距的根源二、系统化的人力资源开发体系三、问题与解决之道一、差距的根源国家人口(亿)土地面积GDP总量（万亿美圆）人均GDP（美圆）倍数中国139601.4110871日本1.2737.84.63622033美国2.85936.31138596352003年度中、日、美主要指标比较2003年中国GDP为1.41万亿美圆,占世界GDP比重的3.9%。人均1087美圆,为世界第110位在2004年世界500强中，我国为16家，仅占3%国家间的竞争在经济，经济的竞争在企业，企业的竞争取决于人，在于人力资源开发制度与激励机制的竞争！《日本经济新闻》:尽管经过了多年的持续、快速增长，但目前中国经济的发展水平只相当于上世纪六十年代中期的日本。在高楼林立的上海，人均GDP超过五千六百美元，但这仅仅相当于日本上世纪七十年代中后期的水平。个人金融资产只相当于日本的七分之一，人均电力消费仅为日本的六分之一。如果我们不在政治上经济上增强，怎能抵抗列强的压迫？无论中国领土是怎么样大，人口是怎么样多，百年之后，一定是要亡国灭种的。只有象日本那样自强起来，我们才能保持国家民族的生存，永占世界之林。——《孙中山选集》日本由于战争而损失了许多财产，可是最为重要的能力——人的能力没有丧失。——日本前首相吉田茂盛二战后，无论是日本，还是德国，他们优秀的技术工人、优秀的工程师和优秀的企业管理人以及那些懂得经济工作的政治家们仍然存在。因此，他们那一套用先进技术武装起来的社会经济运转体系也还存在，战争无法摧毁。如果有一天大火将我的厂房和设备焚烧至尽，只要人留下，人还在，几年以后我将又是一个钢铁大王。——钢铁大王卡耐基1949年的日本，其GDP仅为当时中国的1/2。以1946年～1954年8年恢复期来计算，日本年均增长高达40.62%！我国缺乏像日本、德国那样优秀的技术工人、优秀的工程师和优秀的企业管理人才，我们所能组织起来的只能是世界三、四流水平的生产力。所以在1949年～1957年8年恢复期间，年均增长率仅有12.34%！我对日本社会人力资源管理的观察●日本社会建立了“适者生存，优胜劣汰”的心理契约●人岗比较匹配（出租车、宾馆服务岗位）●已经形成了一个以规范化行为（商品明码标价、车让人、会议期间未听到手机、出境手续办理手续简化等）、职业化个体为特征的社会如果说，中国离现代化还有一定的差距的话，那么中国和发达国家间最大的差距，就是人力资本上的距离。这种差距不能由引进外资、引进人才来解决，只能靠扎扎实实地建立人力资源开发平台来解决。看世界发展，投资引进型发展的国家成本最高，技术创新型发展的国家成本次之，制度创新型发展的国家成本最小，其中的硬道理就是“以人为本”，就是对知识、人才的尊重程度，有效激励程度和科学配置程度。制度创新的根本目的是使人才的显能和潜能的有效使用、发掘、激励和促使其最大限度发挥只要人好了，这个世界就完整了！美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，通过一套信念和规则来规范个人行为，通过利益交换机制而共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业。日本、韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义之上的索尼核心价值观:“提高日本的国家地位”,“让日本制造成为质量优良的代名词”。韩国三星:“一定要打败日本人”财务经营指标品牌忠实不断增长的忠实顾客员工财务经营指标后滞指标品牌忠实不断增长的忠实顾客满意员工前导指标员工民意与经营业绩模型案例一：麦当劳品牌金字塔建设我们每一个麦当劳人员带着骄傲与承诺尊重与肯定价值与领导行为具有竞争力的薪资与福利学习与成长自我实现快速便捷最方便社区参与价格便宜最佳的食物关心儿童家庭同乐宾至如归独特的麦当劳用餐感受带给我与众不同的感觉让我欢笑充满活力欢乐麦当劳的个性顾客增值回报顾客顾客价值员工价值产品价值每一位顾客每一次光临环境和谐案例二：通用电气的CEO选聘GE公司的韦尔奇任期是到2000年，董事会从92年开始物色韦尔奇的接班人。初步选定的是73人，1年后降到32人，95年又降到16人，96年是8人，98年是从8个人压到3个人，整个过程候选人本人是不知道的。GE用了8年时间，花费了七千多万美元，这期间举办了多次晚会、打高尔夫等活动，让董事会成员近距离地接触候选人，并对候选人作出全方位的测评。GE对这73个人从大学毕业后的职业发展进行了全面跟踪，并对现在的8小时后的活动进行监控，他们要的是社会责任感强、家庭责任感强的人。董事会选拔人时要保证将有社会责任感和家庭责任感的人选举进入董事会，这是一个游戏规则，美国90%的公司不从外部招聘CEO和高级管理人员，你不在这个公司工作10年20年，你没有资格作这个公司的高管人员。大学毕业生不从低层干起，是不可能进入管理层的，如果你没有经验，没有实力，你是不可能带领企业在激烈的市场竞争中取胜的。从GE公司我们可以看到，他们选拔一把手很慎重，把你的祖宗八代都理清，把你所有的日常行为都搞清楚，一旦选定了人，他们会给他不少于6、7年的任期。在选拔出公司的CEO后，董事会第一个要做的工作是与选出的CEO签定薪酬合约，合约不会少于200页，相当周密、完善。GE成功的根本原因是它的8任CEO都选对了人——梁能美国人认为CEO是万里挑一、百万里挑一的，他们是奇才，不是谁都可以作CEO的。美国企业董事会一般任命CEO、COO、CFO三人，采用首席官负责制。我们国家有两个代表，一个是董事长，一个是总经理，在现实中不知该由谁来承担责任，没出问题时，一般是你死我活的争权力，出了问题就互相推卸责任（郑百文）。一把手负责制是每一个副手都不能独立地行使权力，也不独立地承担责任。因为一把手权力过于集中，造成每一个副手都想作一把手，很难团结。而且一个更糟糕的作法是，一般一把手出了问题或离任时，提拔二把手作一把手，这就造成了权力斗争的隐患，其他副总或二把手、三把手不配合一把手的工作，出了问题不正向解决，问题越大越好，不出问题、不捅漏子一把手怎么滚蛋，二把手、三把手怎么能提拔出来？UPS公司(美国邮包服务公司)聘用了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨，UPS公司对员工进行系统培训，尽可能地提高员工的工作效率。以送货司机为例。UPS公司的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿行院子、上楼梯、中间休息甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。UPS的高效率案例三：为了完成日送包裹的指标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的起动离开做好准备。然后，司机从驾驶室溜出到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃，送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表看起来似乎有点繁琐，但确实带来了高效率。如联邦捷运公司平均每位员工每日取送包裹80件，而UPS公司是130件。目前中国工人的平均效率是美国的1/6，而工资是1/20点效率线效率系统效率博士生问：怎么办入籍呀？硕士生问：绿卡怎么办啊？大学生问：怎样提高托福的成绩啊？中学生问：你们为什么要打伊位克呀？小学生问：你怎么那么霸道啊？幼儿就问：你们什么时候灭亡啊？婴儿就问：什么时候才能消灭资本主义啊？发展中国家的学生问美国人的问题我们多少年才能追上美国？中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步（管理与服务的全面建设），否则，一点希望都没有了。——任正非河上有桥，何必再去摸石头过河？华为的组织学习：削足适履先僵化后优化再固化管理只有恒久的问题，没有终结的答案！有趣创新进步的100年德国《时代周报》记者乔治·布鲁默问：“您认为所有制的问题对改变中国企业的重要作用有多大？”张瑞敏说：“打一个比方，中国的企业没有上过小学和中学，现在西方的企业已经是上完了大学甚至是博士了，他们以大学或者博士的标准要求中国企业。所谓小学，就是泰勒的科学管理，也就是工业革命时代，像德国的工业革命时代，中国没有经历过，那个时代还是清朝，留着大辫子。然后到了中学，就是日本的全面质量管理，中国这个时候是文化大革命，也没有经历。所以，中国的企业没有这些基础，光解决一个所有制问题也没有用，当然所有制的问题是一个很重要的问题，但必须先补上小学和中学的课。中国的100年中国企业“三校合一”要补课《人口大国如何迈向人力资源强国》●人力资源是经济社会长期持续发展的第一资源●全面开发人力资源是全面建设小康社会的第一目标●全面开发人力资源是实现富民强国的第一国策“四个第一”理念●全面开发人力资源是各级政府的第一责任人力资源已上升为国家的政策、企业的战略、个人发展的计划人力资源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！人既可能是企业最大的资产，也可能是企业最大的负债一个个不平凡的人，通过的是个无效的组织，只能作出平凡的事二、系统化的人力资源开发体系○基于战略的人力资源规划体系○基于素质模型的潜能评价体系○基于职业化行为的任职资格体系○基于绩效的考核体系○基于业绩与能力导向的薪酬体系○基于职业生涯的培训开发体系员工素质的持续提升从根本上取决于组织人力资源开发整体水平的提高。企业发展与人力资源系统1、企业要成为什么？以及员工要成为什么？2、企业和员工凭什么成为？3、如何引导企业与员工的行为？4、企业要怎么做？5、员工要怎么做？6、人力资源管理的功能与作用有哪些？7、人力资源管理由哪些专业职能模块构成？如何进行一体化运作？8、人力资源管理有效运作的条件是什么？如何有效推动企业其他业务系统的管理升级？9、企业内部各业务系统之间运作规则如何？对人力资源管理提出什么要求？10、如何赢得企业与员工的共同成长与发展？华为的定位是成为百年老店式的世界级领先企业。因此在管理借鉴上，华为坚持瞄准业界最佳，不惜花费巨资在全球范围内聘请咨询公司，积极引进跨国公司成熟先进的管理体系。为使先进的管理体系在华为得到有效的落地，华为的做法是“削足适履”，坚持“先僵化、后优化、再固化”的原则，并以此作为考核、选拔、使用干部的标准，最后形成适合华为需要的管理体系。先进管理体系在华为的“落地”任正非的两次重要学习考察1、基于战略的人力资源规划体系《财富》：企业战略的失败73%归因于人力资源不与之配套●总成本领先战略●差异化战略●目标集中战略战略一旦确定，企业管理者就必须考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者成功地实现某种战略所必须的人力资源。即不同的人力资源对于某一确定的战略其意义是不同的。组织何时需要人？要什么人？要多少？这些人在哪里？如何获得？美国是一个“硬文化”（生人文化）国家，当企业因为发展需要调整战略、组织结构和人事时，高层管理者完全是站在企业的利益上思考问题，而丝毫不会顾及员工的情感因素。只要有利于企业发展，就会坚定不移去做。中国是一个“软文化”（面子文化、熟人文化）国家，情感因素常常成为困扰管理者决策的主要因素。由于不愿做“过河拆桥”或“卸磨杀驴”之事，即使是在必须调整时，也会给一些“功臣”合适的安排。（“处级调研员”）2、基于素质模型的潜能评价体系——素质提升的基础和源头素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向行为个性/动机知识技能自我形象社会角色态度价值观易于培养与评价难以评价与后天习得素质体系的洋葱模型智力与体力决定人力资源