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第1页共70页第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选）A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。5．稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：需在组织中建立明确的A、指挥系统、B、责权关系、C、规章制度；D：有较好适应性的组织形式和措施内在的自动调节机制（适应性）第2页共70页二、新型组织结构模式(一)多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。一是按产品划分事业部，即产品利润中心；二是按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。(二)模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。(三)分公司与总公司分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。(四)子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。(五)企业集团企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体，如：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。2．企业集团的职能机构框图(1)依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。(2)独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等。(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；专业中心有信息中心、人才培训、计量检测、科研开发中心等；业务公司有贸易公司、销售、供应、运输、财务公司等。(4)非常设机构组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。【能力要求】一、组织结构设计的程序（简答）1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选）A、企业环境。多变——分权不变稳定——集权B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得足够的信息、能否及时地利用信息。2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。第3页共70页3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5．根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是A、具有明确性和B、高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。这种结构模式的适用范围较小。(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，优点：A、能了解自己的任务又能了解整个企业的任务，B、稳定性，C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多C、明确性不强当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：A、增大数量战略。行业处于发展阶段、简单（直线制）。B、扩大地区战略。行业进一步发展，建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。行业增长阶段后期，事业部制结构。D、多种经营战略。行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位结构。【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（3步）(一)组织结构诊断（4分析）1．组织结构调查（现状分析）本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织结构分析（职能分析）通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：(1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。即产生成果的职能，如：产品的制造、销售和开发；支援性职能；附属业务；高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3．组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。常规性、重复性、非程序性。4．组织关系分析第4页共70页(二)实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：(1)企业经营业绩下降(2)组织结构本身病症的显露(3)员工士气低落2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。（企业中常用的方式）(2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革）(3)计划式变革。（如企业组织结构的整合。系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）3．排除组织结构变革的阻力人们反对变革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：A、让员工参与B、推行组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人(三)企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一)企业结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。结构整合主要解决：A、分散倾向B、相互间协调(二)新建企业的结构整合可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。(三)现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选）A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。(四)企业结构整合的过程（多选、单选选正确顺序）A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B