hrm第二章

第二章人力资源规划1.战略业务:人力资源规划(HRP)屋顶2.基础业务：工作分析(JB)地基3.核心（主体）业务：支柱人力资源的更新：新员工招聘使用开发激励等4.其它业务：墙、门、窗员工劳动保护管理人事统计考勤人事档案管理等内容HRP的编制和执行HRP供求预测技术HRP概述•什么是HRP•HRP的作用•HRP的种类和内容•HRP的过程时间人物定义侧重点1967Vetter管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的过程。由现状到理想状态的过程1970White从广义上来看，这是一个预见未来企业环境的组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。未来人才需求的预测1986Robbinsetal.将企业的目标转化为要达到这些目标的人力需求。强调需求1989WertherandDavis人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员供求强调供求1992Robort是确保企业未来的人力和技术需要得到满足强调人力与技术一、人力资源规划的定义时间人物定义侧重点1996Anthonyetal.是人力资源招聘和运用的决策过程，因此，它是战略性决策过程的一部分。人力资源规划方案着重对企业目标的分解和对如何获取资源去达到这些目标的规划。强调是一个决策过程，是组织战略的组成部分1998韦恩.蒙迪等人力资源计划就是使组织内部和外部人员的供给与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。组织人员空缺1999罗伯特L.马希斯《人力资源管理培训教程》是对人力资源的需求和这种需求的满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业各种目标。企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。竞争战略与人力资源规划1999劳伦斯.S.克雷曼，《人力资源管理：获取竞争优势的工具》为组织的需要进行识别和应答，以及制定新的政策、系统和方案是人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。人力资源的政策与方案有效的过程时间人物定义侧重点1995何永福，杨国安是将企业目标和战略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。供求平衡2000曾湘泉是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。实现供求平衡的政策和措施的过程2、要点：人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。对人力资源的现状分析和需求预测是制定HRP的依据之二人力资源规划是一个过程，制定明确具体的政策措施以确保组织所需的人力资源怎样看待人力资源计划？计划是人力资源管理的基础性工作。计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。规范培训和人才引进的程序使管理层和员工对要达到的HR开发与管理目标更加清晰是人员配置的基础保证企业所需的HR及时到位是组织战略规划之一帮助企业适应内外部环境的变化HRP的作用HRP是摆设吗？战略规划和经营规划都是人做出来的——张平细解4万亿投资往哪去战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼越深——国产手机的后院危机开荒的是我们收获的却是别人人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容企业目标人力资源规划工作分析绩效评估员工招聘选拔测试培训开发职业计划报酬系统HRP在HRM中的作用工作岗位分析、劳动定额定员、员工考评、人力资源信息系统是HRM的基础工作，也是HRP的重要前提；而HRP对企业人员的招聘、选拔、考核、调动、升降、薪酬、福利和保险、员工教育和培训以及员工余缺调剂等各种HRM的活动目标和步骤，做出具体而详细的安排，充分显示了HRP在企业HRM中的重要地位。职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境压力拉力控制力推动力竞争淘汰机制按目的分选用育留按流程分招聘管理调配管理绩效管理薪酬管理培训管理晋升管理按人力资本增值分战略管理组织管理岗位管理按层次分回顾：目前常见的人力资源管理体系设计出发点约束机制按功能重要性分诊断工作程序目标绩效管理薪酬机制工资体系1四大机制解释：四个机制相互关系约束机制压力拉力控制力推动力竞争淘汰机制B-激励机制薪酬体系设计、职业生涯管理升迁变动制度分权与授权系统C-约束机制以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则D-竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)A-牵引机制企业的文化与价值观体系职位说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系董事长辞世股价下跌麦当劳面临巨变扩张不变坎塔卢波为麦当劳服务了28年，直到生命最后一刻。当时他正在美国佛罗里达州奥兰多参加麦当劳国际业主和经营者大会，在当地时间4月19日凌晨辞世。业内人士认为，在过去一年，如果缺少了坎塔卢波，麦当劳的前景不可想象。2002年第四季度，麦当劳47年来首度出现亏损，不得不裁减全球175家分店。2003年1月，已经退休的坎塔卢波临危受命，被任命为该公司董事长兼首席执行官。短短一年内，坎塔卢波调整了麦当劳的传统菜单，增加了不少蔬菜类产品。去年9月更在全球大张旗鼓地打出“我就喜欢”的新口号。改革立竿见影：麦当劳股票是最近几个月表现最为出色的蓝筹股之一，上周五其股价收于27.46美元。战略层组织层岗位层分析问题需求分析外部因素内部供给分析制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变革培训与发展工资和福利劳动关系预测需求雇员数量雇员结构净需求搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估人力资源规划的过程（二）人力资源需求预测人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人力资源需求预测的典型步骤根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的余缺、超编及是否符合职务资格要求将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论123546根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量的增长情况，确定各部门还需增长的职位及人数对预测期内退休的人员进行统计7根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测现实人力资源需求未来人力资源需求未来流失人员人力资源供给预测的典型步骤内部供给预测外部供给预测1进行人力资源盘点，了解企业员工现状2根据企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整的比例3向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整状况4分析影响外部人力资源供给的地域性因素5分析影响外部人力资源供给的全国性因素人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法回归分析法人力资源总量需求预测方法工作负荷法比率预测法（1）定性分析经验预测法根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。微观集成法微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。“自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。描述法人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。工作研究法（岗位分析法）工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。人力资源需求预测方法德尔菲法⑴将要咨询的问题写成若干条意义十分明确的问题，寄给专家；选择专家很重要，专家以10-15人为宜。⑵专家不要做任何形式的交流，对问题进行匿名形式的书面回答。⑶将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑，修改再寄回。这样反复3—4次，专家的意见趋于集中⑷把经过专家几轮预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。德尔菲法的原则给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义人力资源需求预测定量分析法——工作负荷法例：某工厂设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的人力资源数。工作工作量（件）小时/件第一年第二年第三年A1200012000100000.5B950001000001200002.0C2900034000380001.5D8000600050001.0工作工作量（件）第一年第二年第三年A600060005000B190000200000240000C435005100057000D800060005000每人每年工作小时数：（365-104-20）×8=1928第一年6000+190000+43500+8000）÷1928=128.37≈129……人力资源需求预测定量分析法——回归分析法年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930bxayxbyaniiniiixxyyxxb121nyynii1nxxnii1yy2xxyyxxiixxxyx510660-15016.5-5.530.25825480660-18026.5-4.520.25810490660-17036.5-3.512.25595540660-12046.5-2.56.25300570660-9056.5-1.52.25135600660-6066.5-0.50.2530640660-2076.50.