[人力管理]人力资源管理(ppt 36页)(1)

人力资源管理©PrenticeHall,200212-1学习目标你应该能够：–解释人力资源管理的战略意义–描述人力资源管理的过程–区分职务说明与职务规范–对比招聘与解聘的各种方案–描述各种不同职务所适用的人员甄选手段–识别各种类别的培训–解释绩效评估的各种方法–描述组织的报酬制度应包含的内容–讨论人力资源管理的新课题©PrenticeHall,200212-2为什么人力资源管理很重要所有管理者必须介入某些人力资源管理活动中–对应聘者进行面试–引导新员工上岗–评估员工的工作绩效人力资源管理政策及实践对绩效有正面作用–高绩效工作实务•改善员工知识和能力•提高工作动力•留住高素质员工•淘汰不良者©PrenticeHall,200212-3高绩效工作实务的实例©PrenticeHall,200212-4•自我管理团队•职务轮换•高级技能培训•解决问题小组•全面质量管理活动•鼓励创造和创新行为•广泛的员工参与和培训•员工建议制度的推行•按绩效付酬•教练与导师指导•大范围信息共享•进行员工态度调查•跨职能整合•员工招聘与甄选综合方案人力资源管理过程人力资源管理过程–是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的•识别和选聘到有能力的员工•更新员工的知识和技能•留住高绩效水平的杰出员工–受到外部环境的影响–工会–代表工人，通过集体讨价还价谈判保护工人的利益•许多人力资源管理决策都受到集体讨价还价后的协议规定的限制©PrenticeHall,200212-5人力资源管理过程职业发展薪酬和福利绩效管理人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工环境环境©PrenticeHall,200212-6人力资源管理过程(续)人力资源管理过程（续）–联邦法律和条例扩大了它对人力资源管理决策的影响–反优先雇佣行动计划–确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团体成员在就业、提升和留职方面的地位•组织:–清除歧视行为–主动寻找办法提高受保护团体成员的地位©PrenticeHall,200212-7美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律和条例©PrenticeHall,200212-8人力资源规划确保：–在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员–他们能够有效地完成所分配任务当前评价–人力资源投资–对组织人力资源状况的考察•先进的数据库保存了每个员工的信息©PrenticeHall,200212-9人力资源规划（续）当前评价（续）职务分析–定义组织中的职务以及履行职务所需的行为•职务分析应报告的内容：–职务说明书–对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明»反映职务的内容、环境和从业条件–职务规范–任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准»反映知识、技能和态度等©PrenticeHall,200212-10员工日记职务“专家”识别主要的职务特征职务分析直接观察结构化问卷将员工与工作匹配群体访谈单独访谈职务分析过程的方式©PrenticeHall,200212-11人力资源规划（续）满足未来人力资源的需要–由组织的目标和战略决定的–是产品或服务需求状况的一种反映–在对现有能力和未来需要做评估之后，可：•估计人力资源的短缺程度，数量及结构两方面•发现哪些是超员配置的区域©PrenticeHall,200212-12招聘与解聘招聘–安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程–招聘受三方面因素影响：•当地劳动力市场•所配置工作职位的类型或层级•组织的规模–员工推荐一般会产生更好的候选人•候选人经过了现有员工的筛选•会影响现有员工的声誉©PrenticeHall,200212-13职务潜在候选人的主要来源©PrenticeHall,200212-14来源渠道优点缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况供应有限；不能增加受保护团体类中的员工比例广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保费用高学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时需要成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作员工租赁机构及独立承包商满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目人员承诺于当前的项目而不是整个组织互联网上的广告可触及大量的人，并立即得到反馈产生许多不合格的应聘者招聘与解聘（续）解聘–紧缩员工规模或对其技能构成进行重组的行动–用以满足满足动态环境的需要–解雇–永久性、非自愿地终止合同–暂时解雇–临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年–自然减员–对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补–调换岗位–横向或向下调换员工岗位–缩短工作周–让员工每周少工作一些时间–提前退休–为提前退休提供激励–工作分担–几个员工分担某一全时职位©PrenticeHall,200212-15甄选甄选过程–对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位什么是甄选？–一种预测行为，设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功•“成功”是指按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好–甄选结果可能是正确的也可能是不正确的•决绝错误–拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人•接受错误–雇佣了后来表现极差的候选人©PrenticeHall,200212-16正确的决策错误的接受正确的决策错误的拒绝甄选决策的后果接受拒绝人员甄选决策后来工作绩效表现不成功成功©PrenticeHall,200212-17甄选(续)效度–在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系–法律禁止管理当局将测试成绩作为甄选的一种依据，除非有明确的证据证明，这次测试得分高者一旦走上工作岗位，其表现将超过得分低者–管理当局在提供效度证据上面临压力信度–一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量–任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可是有效的©PrenticeHall,200212-18甄选(续)甄选手段类别–每种手段各有优缺点•参见表１２．５–笔试–测试智商、悟性、能力和兴趣•会带来法律方面的问题–绩效模拟测试–由实际工作行为组成•工作抽样–提供一项职务的缩样复制物–申请者完成该项职务的一种或多种核心任务•评价中心–用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法发生的场所©PrenticeHall,200212-19面谈的建议1.对所有应聘者涉及一些固定的问题2.取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息3.尽量减少对应聘者简历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识４．多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题５．采用标准的评价格式６．面谈中要做笔记７．避免短时间面谈，防止过早形成决策©PrenticeHall,200212-20各种甄别手段作为绩效预测器的功用©PrenticeHall,200212-21甄选手段高层管理中低层管理复杂的非管理工作常规的作业职位申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查甄选手段高层管理中低层管理复杂的非管理工作常规的作业职位申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查甄选(续)真实工作预览–包括关于公司和工作的有利和不利两方面的信息•有意减少在接收夸张的信息之后可能产生的问题•产生更现实的工作期望–增加工作满意度并降低流失率©PrenticeHall,200212-22上岗引导工作单位的上岗引导–让新员工熟悉工作单位的目标•弄清楚他的职务如何为工作单位的目标实现作出贡献•介绍给现在的同事们组织的上岗引导–使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等成功的上岗引导–可以是正式的或非正式的–使新员工感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能©PrenticeHall,200212-23员工培训技能分类–随着职务转变，员工技能需要升级–技术的技能–基本的具体工作的能力资格–人际关系技能–有效相互作用的能力•倾听的能力•表达的能力•减少冲突摩擦的能力–解决问题的能力–在非常规性工作中非常重要•逻辑、推理和确定问题•对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案•分析评价方案，选定最终的解决办法©PrenticeHall,200212-24培训方法典型的在职培训方法职务轮换–通过横向交换，使员工从事另一些职位的工作预备实习–跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励典型的脱产培训方法课堂讲座–用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力电视录像–展示技术技能模拟练习–通过做实际的或模拟的工作的学习技能仿真训练–在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作©PrenticeHall,200212-25员工绩效管理绩效管理系统–建立绩效标准、评价员工绩效的过程绩效评估方法–每种方法各有优缺点•参见表１２．１０–书面描述–以书面的形式描述一个员工的所长与所短•讨论员工的潜能，并提出改进建议–关键时间法–将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面©PrenticeHall,200212-26员工绩效管理（续）绩效评估方法(续）–评分表法–列出一系列绩效因素•针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分–行为定位评分法(BARS)–关键事件法与评分法的综合使用–多人比较法–将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较•是一种相对的而不是绝对的衡量方法–分类排序法–个体排序法–配对比较法–每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较©PrenticeHall,200212-27员工绩效管理（续）绩效评估方法(续）–目标–按照员工实现其目标程度进行评价•目标管理(MBO)–对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法–360度反馈–利用从上司、员工本人及其同时处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法©PrenticeHall,200212-28薪酬和福利薪酬的目标–吸引和保持有能力的、能干的员工–对组织战略绩效有重要的影响–反映工作性质的变化以及工作的环境基于技能的薪酬–按员工的工作技巧和能力确定报酬水平–职务头衔不决定其薪酬的高低–与工作性质的多变以及当今的工作环境非常吻合薪酬的发展趋势–薪酬制度更有灵活性–使薪酬级次数减少©PrenticeHall,200212-29影响薪酬和福利的因素工会薪酬和福利级次员工的工龄和表现工作类别企业规模管理理念业务类型地理位置劳动密集还是资本密集企业盈利性©PrenticeHall,200212-30职业发展职业–一个人在其一生中所承担职务的相继历程惯常的方式–员工在一特定的组织中使其职业生涯得到发展而设计的–职业发展是组织吸引和保留住技能娴熟人才的一种手段–传统意义上的在特定组织内的职业发展概念面临极大的不确定性©PrenticeHall,200212-31你和你现今的职业–无边界职业–是由个人而不是组织决定的•员工决定职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能–理想化的职业选择，能使你再想要从生活中的道德以及你的兴趣、能力等与市场的机会保持最佳的匹配职业发展(续)©PrenticeHall,200212-32管理者职业成功要领©PrenticeHall,200212-33审慎选择第一项工作做好工作展现正确的形象了解权力结构获得对组织资源的控制保持可见度不要在最初的工作上停留太久找个指导者支持你的上司保持流动性考虑横向发展持续革新你的技能发展关系网审慎选择第一项工作做好工作展现正确的形象了解权力结构获得对组织资源的控制保持可见度不要在最初的工作上停留太久找个指导者支持你的上司保持流动性考虑横向发展持续革新你的技能发展关系网人力资源管理当前面临的问题员工队伍多样性–招聘-拓宽管理渠道