战略性人力资源讲座

精品资料网张宗启主讲手机:[phone]E-mail:[e-mail]张宗启先生个人简介学历专业工商管理硕士（MBA）国家注册管理顾问师工作经历香港艾云斯管理顾问有限公司讲师/顾问香港现代管理顾问有限公司讲师/顾问香港李锦记（集团）行政/培训部经理台湾山多利集团PMC经理/QS管代特长领域战略策划/品牌管理绩效考核制度建立企业生产/物料管理薪酬体系建立企业人力资源系统建立企业流程再造企业质量管理体系（ISO/QS/TS）策划实施张宗启先生个人简介培训特点英国威尔士MBA式“亲验性”培训——轻松又实用一次培训，终身服务，广结朋友于天下服务企业华强三洋电子长城地产（集团）康佳电子深圳新华书店/书城法国汤姆逊电子新宝地产/金海湾深圳电子城香港德永佳集团台湾卡妮尔灯饰深圳宝安电子城香港达利威集团台湾诚达集团华南工业集团广州杰伍服装……等上百家培训目录人力资源人力资源发展（HR-01）6H职业生涯规划（HR-02）6H管理中的EQ应用（HR-03）6H目标管理与绩效考核（HR-04）6H处事方法与人际交往（HR-05）6H领导技巧与有效沟通（HR-06）6H时间管理与策划跟进（HR-07）6H纪律执行与激励员工（HR-08）6H建立团队与授权技巧（HR-09）6H社交礼仪与职业形象（HR-10）6H人员管理与自我管理（HR-11）6H有关咨询的两个故事几百亿$≥500万$？我们最大的失策是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬1架战斗机的代价。_____朝鲜战争美军总司令麦克阿瑟将军世界500强&破产企业高价咨询并不能产生高回报。比请咨询公司更重要的，是企业家自己要有主见，毕竟企业是你的，而不是顾问的，如果你自己都不了解你的企业，请顾问来帮忙可能也并不能奏效。——“最粗粗鲁的美国老板”哈里.菲吉有关咨询两组数据8年&60家客户&200个项目麦肯锡从1993年进入中国大陆，截止2001年5月，为60多家中国公司做了200多个咨询项目。300万&1200万1998年乐百氏五个项目：1200万四个月架构重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰以及企业未来五年的发展战略，1998年实达设计营销方案300万八周咨询公司的作用地图&模型“一旦人们开始行动，就会产生明确的结果而帮助他们发现正在发生的事……和下一步应该采取的行动。”像匈牙利军队过阿尔卑斯山路发现的地图一样，模型使人有信心——即使它们是错误的。——卡尔.威尔战略性人力资源系统现代企业人才之间的竞争从本质上来讲，是企业人力资源管理机制与人力资源管理系统能力的竞争许多企业往往对人力资源开发与管理在理念上缺乏基于战略的系统思考，在实务操作上缺乏系统设计，头痛医头、脚痛医脚，易患“改革多动症”。企业人力资源管理不是一个孤立的问题，人力资源问题的解决要考虑企业宏观经济环境、企业发展战略、人力资源市场状况和内部人力资源现状，以求取得全局最优。人力资源战略是企业经营战略的一部分；所有管理者都应承担人力资源管理责任；大人力资源包括组织建设、文化建设与系统建设；组织建设包括“硬”的组织结构规划和“软”的人力资源队伍建设；文化建设首先确立核心价值观，再将其系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、程序制度；系统建设既要操作系统的科学与规范（如建立人力资源平台），更强调各系统间的配套衔接。战略性人力资源系统战略性人力资源系统战略性人力资源管理的最终目标，是要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。•人力资源管理系统成功的关键，在于是否能够有效地激发人的内在潜能，并依靠人的潜能发挥来支撑企业的战略。战略性人力资源系统人力资源管理系统的设计思路：一、基于对企业的战略和组织、工作系统的深入认识，它决定了企业需要员工形成什么样的核心专长与技能，才能符合企业战略的需要，并有效地完成工作任务；二、基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握，它决定了企业应该如何来激发人的内在潜能，从而使其能够支撑企业的使命追求与战略目标。会计（成本）试用期考试任职资格求职申请表面试评估中心选拔制度潜力开发职务分析职务分析目标管理绩效管理在职辅导激励管理参与员工培训发展安置及发展计划职位晋升路径员工职业生涯指导建立企业激励机制奖酬系统发展系统战略性人力资源系统抱負-(美成實業有限公司)致力成為世界一流的眼鏡製造商，並以創意、質量和服務享譽全球。战略性人力资源系统抱負-(佐丹奴)成為全球最好、最大的零售服裝商。战略性人力资源系统抱負-(香港郵政)在香港獲公認為一個出色的服務機構在世界上獲公認為一個卓越的郵政服務機構战略性人力资源系统使命-(美成實業有限公司)1、積極培育員工，使他們有責任感、滿足感、自律和有上進心。2、建立健全制度並提供晉升機會，讓員工能發揮所長。3、研究發展新技術，不斷改良產品設計和質量。4、以優質的產品和服務滿足顧客需要。5、與供應商建立互惠互利的良好關係。战略性人力资源系统使命-(佐丹奴)讓人們感覺良好，看起來精彩。战略性人力资源系统使命-(香港郵政)擁有一支士氣高昂，有滿足感和受到重視的工作隊伍令顧客對們的服務感到高度滿意擁有良好業績及有足夠資源拓展業務放眼將來，迎合不斷改變的需求战略性人力资源系统华凯集团职能部门组织和人力资源诊断工作内容现状存在问题原因分析组织结构Ÿ职能部门功能相对弱化；公司和部门副职比例偏高，专业人员少Ÿ一些重要的管理协调职能没有落实，职责不清，遇事部门间相互推诿Ÿ组织架构不合理Ÿ缺乏部门之间的协调程序Ÿ缺乏专业晋升通路考核Ÿ对职能部门主要是其他部门打分的方法Ÿ主要考查员工职责遵守情况Ÿ职能部门的考核指标多为岗位职责履行指标，缺乏重点；数据缺乏可收集性；考核指标的量化不够，打分的主观性强；主要考核者不适当Ÿ缺乏一套与战略挂钩的适用的指标体系Ÿ缺乏规范的考核操作程序华凯集团职能部门组织和人力资源诊断工作内容现状存在问题原因分析ŸŸŸ人才引进ŸŸŸ工资制度不职能人员的收入为月基本工资与年度奖金两部分构成。基本收入依据职务级别，奖金拿平均奖，最高和最低收入差距仅为1倍多；员工对工资问题的不满主要来自企业内部需要激励的重点员工政策上没有倾斜；收入差距不大；将职务级别混同于职位价值，不宜沟通，内部缺乏公平性；奖金分配简单化，缺乏依据，不起激励作用。缺乏职位评价系统；缺乏能力评价系统；缺乏将绩效与奖金有效挂钩的方法公公司重视人才引进，每年均招收一些应届毕业生；已开始通过多渠道引进和利用人才人才引进之后又缺乏明确的员工职业发展计划，造成人才闲置等现象。缺乏缺乏人力资源管理的计划工作；缺乏对员工意见和态度的了解和调查；缺乏对员工自我发展期望和职业发展计划的调查和研究工作。华凯集团职能部门组织和人力资源诊断工作内容现状存在问题原因分析任用Ÿ公司已建立后备人员选拔制度。Ÿ原有干部年龄老化，新提拔的干部工作不适应成长慢Ÿ缺乏明确的管理人员的岗位轮换和晋升制度；Ÿ缺乏对管理人员的培训体系。公司缺乏一个依据整体发展战略目标而制定的员工培训的总体规划。缺乏对员工个人职业发展计划和员工对个人发展期望的了解缺乏对人力部门负责培训工作的管理人员的培训；缺乏明确具体的培训费用标准，造成人事部对培训工作的计划和监督功能未能充分发挥；培训之后的评价、考核制度与方法有待进一步完善。培训Ÿ公司各级领导和普通员工都意识到应加强公司的培训体系建设。Ÿ培训随机性强，不系统适Ÿ战略性人力资源系统“人力资源管理系统”五个模块：■人力资源规划—“方向盘”■人力资源获取与配置系统—“车架”■培训与开发系统—“加速器”■薪酬管理系统—“燃料”/“润滑剂”■绩效管理系统—“发动机”通过这些模块的相互协同配合，完成了对人力资源的选、用、育、留四大职能，使人力资源管理系统这辆汽车顺利发动前进，发挥其在组织中的作用，为提升企业的核心能力与竞争优势做出贡献。战略性人力资源系统基于战略的人力资源规划：■人力资源的总量规划与成本预算■人力资源在企业组织架构、项目及各阶段的分布■各类人力资源投入时机、使用周期■各类人力资源获得的方式/渠道■人员的选用标准和选用方式■人员的培训和评估方式■人员绩效考核■人力资源成本和效益核算■人力资源再规划决策人力资源现状素质结构，损耗与流动人力成本，聘用、升迁、退休等人力政策，员工价值观、员工需求员工潜力等组织环境组织结构，管理机制管理风格，组织氛围薪酬方案、企业文化等。外在环境经济/法律/人口/交通/文化/教育/市场竞争/劳动力市场/政策/劳动力择业期望与倾向等经营战略目标任务，产品组合市场组织，经营区域生产技术，竞争重点财务及利润目标等。人力资源需求预测（各类、各级）人力资源供给预测（内/外部供给）人力资源规划实施/评估/反馈预测供需调查分析制定规划实施评估战略性人力资源系统战略性人力资源系统人力资源获取与配置系统■组织模式的选择■部门的设置■流程的梳理■部门职能定位、职责与权限划分■部门职位设定、职责与工作内容■职位分析■职位评价■分层分类的素质模型的设计■任职资格系统■对应横向的业务流程进行职位优化■对应纵向的直线指挥系统进行职位优化■人力资源的招聘、配置、动态调配人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请甄选体检资料核实考试面试预审、发面试通知安排试用正式录用评估招募选拔录用评估员工招聘流程图战略性人力资源系统战略性人力资源系统基于战略和职业生涯规划的培训开发系统人力：■职业生涯规划组成要素分析■职业发展规划管理系统■培训需求分析■培训课程设计■设计培训计划■培训费用预算■培训项目实施方法设计■培训效果评估方法设计人力资源培训系统模型需要确定组织分析工作分析个人分析目标设定计划拟定活动进行总结评价技能培养知识传授态度转变具体化/操作化入职培训岗前培训在职培训归纳经验教训发现新的需要战略性人力资源系统职业生涯发展规划自我概念探索期测试期试验期立业期守业期衰退期一、职业发展模型核心度职能层次二、三维组织系统模型战略性人力资源系统战略性人力资源系统以关键业绩指标为核心的