案例M银行人力资源战略规划

M银行人力资源战略规划目录1.问题界定2.M银行人力资源规划现状分析4.M银行员工队伍规划及管理建议3.M银行员工队伍现状分析5.M银行人力资源管理提升计划2M银行人力资源战略规划问题的界定人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？3收集、分析M银行资料M银行访谈与行业最佳实践进行比照主要信息来源我们基于以下信息进行人力资源规划•收集行业最佳实践案例•对比分析M银行数据•访谈总行人力资源部•收集公司战略规划、业绩目标和预算•收集员工队伍信息•收集人力资源管理制度、流程•分析M银行统计数据目录1.问题界定2.M银行人力资源规划现状分析4.M银行员工队伍规划及管理建议3.M银行员工队伍现状分析5.M银行人力资源管理提升计划5M银行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑类别1.总行员工队伍规划现状2.分支行员工队伍规划根据需要临时配置，缺乏长期规划参照M银行的历史数据，根据未来发展总行的管理控制模式进行规划制定了《分支机构人员动态配置管理办法》（基于业务量），在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用，但在实际操作过程中出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费用预算（基于利润）所能承担的人数的现象评价建议目前处于快速发展期，进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈，但明确M银行总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的•该方案缺乏战略层次的考虑；•缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要6M银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变类别3.关键人员规划现状4.人力资源管理改进规划制定了《客户经理制实施办法》等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段根据M银行的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划《M银行五年发展那规划纲要（2003－2007）》提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育M银行企业文化的人力资源战略目标评价建议对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，将人力资源管理工作从事务层向战略层转变目录1.问题界定2.M银行人力资源规划现状分析4.M银行员工队伍规划及管理建议3.M银行员工队伍现状分析5.M银行人力资源管理提升计划8员工队伍现状分析的维度人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工费用员工技能企业员工员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。9员工队伍现状与国际银行业最佳实践、国内股份制商业银行的对比分析类别指标项A、员工数量与结构总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率说明：右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比M银行与市场（包括国际银行、国内股份制商业银行）数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。对于M银行当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分M银行数据，进行具体分析。10A、员工数量与结构分析：总行人数占全行的比率总行占全行人数百分比31.87%15.98%14.73%9.71%7.46%6.34%6.18%y=0.3196x-0.8654R2=0.97690%5%10%15%20%25%30%35%012345678总行人数占全行人数的比例年份1996199719981999200020012002全行人数36482013922050285539775709总行人数116131205199213252353分析：从上图可以看出：建行7年来，M银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线形式，与招商银行（8.69%,2002年）相比，M银行总部机构相对精简，管理效率较高数据来源：M银行人力资源规划处，招商银行2002年年报11A、员工数量与结构分析：与国内股份制银行相比，M银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理数据来源：M银行2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告管理人员、业务人员与行政人员的比例关系13.0%7.0%16.8%83.0%87.0%73.8%4.0%6.0%8.9%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%民生银行招商银行浦发银行行政人员业务人员管理人员总人数：4254总人数：12065总人数：6116分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：•M银行的行政人员最精简；•而管理人员的比例与招商银行相比较多；•总的来看，M银行的M银行三类人员之间的比例关系与其他国内股份制银行相比，比较合理12A、员工数量与结构分析：与国际银行业相比，M银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高指标名称指标定义指标解释管理人员比例折合全日制员工总数÷管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加数据来源：1、国际银行业数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告；2、M银行数据由M银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门经理以上级别人员,支行行长(包括副职)指标介绍M银行管理人员的控制幅度是6.63人，超过国际银行业75百分位，这说明M银行的管理队伍比较精干，管理效率比较高管理人员控制幅度6.633.304.196.195.000.001.002.003.004.005.006.007.00民生银行国际银行25分位数国际银行中位数国际银行75分位数国际银行均值分析：13A、员工数量与结构分析：与其他股份制商业银行相比，M银行员工队伍学历层次较高员工学历构成90.2%81.4%82%9.8%18.6%18%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%民生银行招商银行浦发银行大专以下学历人员大专及以上学历人员总人数：4254总人数：12065总人数：6116数据来源：M银行2002年年报（年报中人员数量不包括D类）、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：•M银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了M银行的具有一支素质较高的员工队伍14B、员工费用分析：与国际银行业相比，M银行的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占收入的比率（薪酬费用+福利费用）÷收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位指标介绍薪酬福利费用占收入的百分比10.90%10.80%17.80%23.10%16.40%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%民生银行国际银行25分位数国际银行中位数国际银行75分位数国际银行均值分析：•与国际银行业相比，M银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了M银行人员费用支出的经济性，也反映了M银行有进一步增加员工薪酬福利的空间数据来源：1、国际银行业数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告；2、M银行2002年年报，M银行人力资源规划处15B、员工费用分析：与国际银行业相比，M银行的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占支出的比率（薪酬费用+福利费用）÷营业支出该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是25百分位指标介绍薪酬福利费用占营业支出的百分比13.80%13.20%22.70%32.10%23.90%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%民生银行国际银行25分位数国际银行中位数国际银行75分位数国际银行均值分析：•与国际银行业相比，M银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位，这反映了M银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面说明M银行存在较大增加薪酬和福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告；2、M银行2002年年报16B、员工费用分析：与国际银行相比，M银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高指标名称指标定义指标解释福利费用占薪酬费用的比率福利费用÷薪酬费用该指标显示员工总收入的构成，理想状态是25百分位指标介绍福利费用占薪酬费用的百分比40.00%16.10%19.80%22.80%20.80%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%民生银行国际银行25分位数国际银行中位数国际银行75分位数国际银行均值分析：•与国际银行业相比，M银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位，这反映了M银行的人员费用支出结构不够合理，应增加薪酬在员工总收入中的百分比数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告；2、M银行2002年年报、M银行人力资源规划处17C、员工技能分析：M银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先地位，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这说明M银行生产率的提升空间很大指标名称指标定义指标解释人均营业收入营业收入÷折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量，理想的数据是75百分位指标介绍人均营业收入15471095820249051295285338083415903050000100000150000200000250000300000350000400000450000民生银行招商银行国际银行25分位数国际银行中位数国际银行75分位数国际银行均值单位：美元分析：•M银行的人均营业收入远远超出招商银行，这说明M银行的市场开拓效率在国内股份制银行中名列前茅；•但与国际银行业相比，M银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比仍然存在较大差距，这说明M银行的生产率提升的空间很大数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告（$1=￥8.2775）；2、M银行2002年年报、招商银行2002年年报18C、员工技能分析：M银行的人均税前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距指标名称指标定义指标解释人均税前利润税前利润÷折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标指标介绍人均税前利润261442573736471465365835062092010000200003000040000500006000070000民生银行招商银行国际银行25分位数国际银行中位数国际银行75分位数国际银行均值单位：美元分析：•M银行的人均税前利润略高于招商银行，该指标与人均营业收入指标共同说明M银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位，但是成本费用控制效率远低于招商银行；•与国际银行业相比，M银行的人均税前利润与国际银