浙大-战略人力资源

战略人力资源管理浙江大学管理学院EDP中心高健2011/11人力资源是第一资源中共中央总书记、国家主席胡锦涛胡锦涛主席说：人力资源是中国第一资源，是国家最为宝贵的财富！实施人才强国是国家的重要战略组成部分。国际管理大师彼得德鲁克：“没有任何决策所造成的后果与影响，会像人事决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。”企业运营金字塔人力资源管理效率品质/成本弹性创新物流现金流信息流市场财务愿景经营(生存）公司/组织流程/功能经营聚焦HR国际视野195019601970198019902000TMS/JD时间和动作研究/计件工作制MBO目标管理/JE职位评估OD-组织流程再造/KPICompetency胜任力GlobalPerformance整体绩效管理/BSC战略人力资源体系人力资源体系人力资源体系事该谁做如何配合工作规划组织设计是否夠人如何改善该给多少交心多好算好人员招聘薪资规划教育训练绩效评核企业文化人力资源管理地基-组织与工作规划事该谁做---组织与职位（工作）规划让员工做正确的事（DoRightThings)企业运营范畴、愿景与目标、策略与策略行动、固有技术、质量、管理，此六者关系的组合1.何人:由个人/团队组成2.为何:为了达到确定的目的与目标3.如何:按不同功能分工合作4.何时:持续的时间为基础了解组织:了解核心职能事该谁做切入点--核心功能研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链功能重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模提升产能？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？战略规划投资管理服务/产品研发生产管理工艺技术设备管理营销管理客户服务物流管理采购管理仓储管理财务会计人力资源管理总务行政质量管理信息化管理审计管理公共关系……职位分析切入点---职位功能事M：监督P：计划E：执行S：协助A：决策澄清权限-管理层次人各阶层分工合作，各有所重工作者基层中层高层顾客维护改善创新短期中期长期学习型组织管理理念(以顾客为尊的)范例：生产制造部范例：人力资源部部门功能分析行销企划M:监督P:规划拟定E:执行S:协助AMPESAMPESAMPESAMPES目标市场设置AMPEPSEP目标客户设定AMPSS市场信息收集分析PEEEP竞争者产品分析SP年度行销主题设置SSS市场调研对象设置PPSP市场调研问卷设计市场调研访问作业AMPEEEE调研结果统计分析AMPEEP调研数据库建置维护AMPEESS市场需求研究AMPEESP市场定位MPESSS销售预测AMPESSE功能需求开发S项目利润目标设置AMPESSS项目成本利润分析MS竞争者价格分析产品价格计算订定SSS市场调研市场定价行销计划市场规划经理张XX主任李XX商务代表丁X商务助理杨XX动态职位说明书范例范例：依据职能诊断与员工成熟度分析进行工作规划----定岗定编定员职位说明书（范例）-工作职责与授权1、职责：督导、规划拟定及执行人事管理计划*督导、规划拟定及执行人力需求计划*规划拟定人力资源发展计划*督导及规划拟定人事管理规章*规划拟定职位设计*督导及规划拟定职位评价2、核准及督导员工招募甄试作业*核准及督导招募人数种类汇整*核准及督导征才招募广告刊登*督导人员甄选测验作业*督导新进人员任用评核3、核准及督导员工到离职管理与人事数据管理*督导及规划拟定员工工作契约签订*督导员工离职原因分析呈报*核准在（离）职证件签发*核准员工合约管理4、督导及规划拟定员工升迁轮调*督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法*督导及规划拟定员工轮调作业*督导及规划拟定员工升迁作业*督导及规划拟定员工外派作业…….人力资源部主管（部分）---职责事由谁来做-招聘与培养人才的理解定义人手-----人才-----人物人力资源------人力资本------人才智本企业员工四标准:有才有德是”正品”,无才有德是”次品”无才无德是”废品”,有才无德是”毒品”面试人才看什么?人品能力素质责任心个性管理风格价值观面试与企业文化英国人寿、壳牌—开自助餐会、鸡尾酒会IBM---没有缺点请离开假日酒店—你会打篮球吗？奔驰—写离职信摩托罗拉—拒绝答隐私者被录用日产公司—请你吃饭-吃饭速度统一公司—先去扫厕所UPS–你最喜欢干什么？最讨厌干什么？面试中的甄选方法1行为事件访谈法（BEI）2问卷测试（管理风格与个性特质）3情景模拟4小组讨论5案例分析6辩论面试要素能做相容想做人员培养--多层次的管理风格导入期成长期成熟期衰退期策略类型投资/成长获利/保护收成/合并管理风格创业家(TheEntrepreneur)经营者(TheManager)管理者(TheAdministrator)行为特征1.风险偏好者2.喜欢冒险3.讲求效率4.具有吸引力5.个人导向6.较少的控制7.创新性思考者8.机会主义者1.风险计算者2.适度的冒险3.讲求效率与效果4.具有说服力5.团队建立者6.适度的控制7.适应性思考者8.分析者1.风险规避者2.较为保守3.讲求效果4.依赖纪律的约束5.群体维持者6.高度控制7.推断性思考者8.务实主义者人力资源管理之动力-薪酬规划该拿多少合理岗位价值、建立具有市场竞争力的薪酬体制薪酬系统的构成薪资政策薪资结构岗位价值：职位评价工作分析：职位描述薪酬策略：如何支付薪酬哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付体系薪酬结构构成固定薪：本薪，津贴奖金：业绩奖金，年终奖金（变动薪）福利：保险，会费，旅游，车，司机，培训费本薪福利奖金津贴薪酬管理运作架构低中高奖金固定薪奖金固定福利固定奖金341213薪资计划与产品/市场生命周期的配合衰退期成熟期成长期导入期85/1575/2560/40100/0本薪/奖金本薪/奖金本薪+奖金现金流量需求高无投资获利性低现金流量需求高获利性中—高低成本生产毛利销售量与毛利销售量维持或撤资提高市场占有率成长销售量时间阶段营业目标绩效指标财务特性薪酬计划本薪/奖金比例策略型薪资规划职位－工作分析－职位评价个人市场企业薪酬规划架构-本薪职位评价的目的评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。尺---职位评价的要素•投入1.应用知识与技能2.工作关系3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度•处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境•产出14.职责影响金额15职责影响程度(主要职责）123456薪资结构职等建立以“专业技术”为主、“行政级别”为附的发展通道的“双轨”职位管理系统10董事长9总裁8副总裁7总裁助理、总监高级顾问6总经理资深工程师5副总经理高级工程师4经理（总经理助理）主任工程师主管3专员2助理基础管理层高级管理层中级管理层操作层行政级别发展通道行政发展序列技术发展序列薪资等级专业技术发展通道双轨制策略型薪资个人职位市场－薪资调查－获利能力企业薪酬规划架构-本薪获利能力分析人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=*100%附加价值率分析营业额-原材料成本营业额附加价值率=*100%GD公司的薪资政策GD公司是家品牌服饰生产商，它的目标是在2012年成为行业前三甲。营销与研发是GD公司战略的关键。在过去的3年里，GD一直以P90的本薪政策吸引最优秀的员工，虽然公司发展态势很好，可随着人数的增加，绩效制度的不完善，人浮于事严重，今年它的人事费用率上升至P75，而人员生产力已降至p25。假设您新近成为GD的总经理，您认为现有的薪酬政策是否需调整？要如何调整？职位－年资－绩效个人策略型薪资市场企业薪酬规划架构-本薪年资薪酬价值观•以人为主，易造成以年资为导向之“认知”•缺乏激励因子年资薪資学历职位津貼加給獎金起薪人事成本年资薪1234、、、、、、人事成本Vs员工产值薪资•欲增加薪資、奖金则必须创造更大的生产力•年资薪绩效薪：年资薪制度缺乏激励因子，欲创造更大的生产力需转换为绩效薪年资0人事成本增幅员工生产力增幅生产力人事成本薪酬支付体系企业策略人力资源策略薪酬策略绩效管理外在薪酬内在薪酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资薪酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升技术多样性、工作特性、工作意义、自主权、反馈人力资源管理之核心-绩效管理多好算好---绩效管理让员工把事做对（DoThingsRight)绩效管理的意义1.培养绩效导向的工作态度2.促成双向的交流3.激励员工的工作意愿4.发展员工潜能绩效管理流程绩效计划孙子兵法上说：“多算者多胜，少算者少胜”。其中的“算”就是计算、计划。严密的计划可以难以置信的节省你的物质资源和时间成本每花用一片刻时间作计划，可以帮你节省三至四倍的执行时间——科路夫杜邦公司总裁制定绩效计划绩效计划架构经营战略组织功能分析与设计职位职责目标展开组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开职位绩效衡量指标建立职位职责分析与设计个人绩效评核Step2战略指标-BSC部门指标个人指标Step1事该谁做MBO目标管理L&D学习与发展Competency胜任力财务(1)顾客(2学习发展(4)流程(3)愿景战略指标--平衡计分卡(BSC,BalancedScorecard)财务面投资强调将本求利成本与费用的差别？【成本】乃指已经买了，但尚未使用的例如：库存，所以我们要做”成本控制”的动作【费用】指已经花出去的钱，所以我们要讲求效率、效用或效果成本费用当期利润收入—成本—费用销售利润+业外收入—业外支出净利RONA净利率净资产周转率净利营业收入产品组合客户组合销售区域净营运资产无息负债付款条件流动资产固定资产资本支出规划产能运用设备性能收款条件生产时间交货时间产销机制库存管理固定成本材料人力资源变动成本售价RONA层级绩效指标架构关注成本1作业性成本---策略性成本2固定成本---变动成本3直接成本---间接成本顾客面价值＋感受服务利润的公式＝成本(价格)＋取得服务所付的成本•思索什么是“顾客滿意”？顾客对价值及感受觉得滿意吗？顾客管理的绩效指标：老客户再与公司做生意的比例？即“客戶忠诚度”服务质量指数--Fedex（史密斯：只要能够为客户创造价值，最终就能为自己创造价值）*客户获利率顾客面-核心指标市场占有率顾客获利率顾客满意度顾客延续率顾客争取率客戶销售半成品原物料设备折旧供应商采购A/P应付帐款成品直接人工开发成本销管費用CASHA/R应收帐款流程面质量—一次良品率效率—制造/服务效能、存货周转率安全—事故率成本—成本控制率-最低总成本学习发展面知识管理？Data＋Relation＝Information了解知识的涵义Ｋnowledge把所有事情的关系、判断的信息了解清楚，就是知识管理Information＋Judge＝Decision主管每天在作决策绩效的层级：LevelI管Information（信息）LevelII管Relation（关系）LevelIII管Judge（判断）知识累积知识累积知识累积知识累积学习发展面-核心指标核心岗位适任率资讯系统可用率员工满意度BSC的管理重点.财务面：1.将本求利2.作好成本的控制及费用效率，以使效益极大化顾客面：在既有的价值下，如何加强客戶服务的“感受”流程面：对于应收帐款、应付帐款时程的控制及现金流的掌握.学习发展面：如何做好知识经验的传承及技术根留公司案例研讨—ABC公司的BSC指标范例绩效衡量指标－财务面(1)1.现金流量－在特定期间内，现金的流入与流出总额。2.总资产－公司所有资产的价值。3.总资产/员工人数－衡量公司员工人数和资产