第三章 战略性人力资源管理系统设计

第二章战略性人力资源管理系统设计本章要点：HRM的基础与依据，人性假设，人力资本价值，战略性HRM系统的组成要素及内容；HRM的四大运行机制，以及如何激活和提升组织的人力资源管理的有效性。人力资源价值链的整合；重点：战略性HRM系统的组成要素及内容；HRM的四大运行机制第二章战略性人力资源管理系统设计第一节基础与依据第二节组成要素第三节机制第四节业务运行开篇案例A公司是一家生产涂料的企业。业务扩展出现了以下问题：1.工资管理：公司做大，人员增加，领导对新员工不认识，不了解其能力，难付薪酬2.招人难题：需要雇佣员工，但采用什么标准进行招聘和甄选？任何使企业对劳动力有吸引力？3.绩效考核：以前是小公司，主要依靠管理人员的主管来判断。但是现在规范化管理要求越来越强烈。公司对策：重新调整了薪酬系统，然后设计；一套新的考核体系，但当考核体系实际运行的时候，发现没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新界定职位说明书。然后又开始推进职位分析项目。可是企业的人力资源管理问题没有得以解决。旧问题仍然存在，新问题又不断产生，改革基本上没有改善公司人力资源状况。问题：为什么改革发挥不了作用？是改革的着力点不够，好是别的原因？原因：要系统性解决，要从战略的角度进行考虑。现代企业人力资源管理系统模型基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系以职位和能力为基础的薪酬体系职位说明书与素质模型人力资源的获取与配置基于职业生涯规划的培训开发系统使命、愿景与战略组织体系职位分析与评价素质模型人性假设人本价值理论HRM机制HR价值链管理第一节基础与依据企业的使命、愿景与战略组织系统研究职位系统研究人性基本假设人的内在能力结构与特征人力资本价值理论使命愿景与战略使命：就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。愿景：就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。战略：使命与愿景落实的关键步骤。它包括三个层面：公司层战略，事业层战略，职能层战略公司层：公司的总体方向，业务，产品组合与增长战略事业层：获取优势，并保持，支持和维持职能层：资源产出率最大来实现公司和事业部的目标和战略组织系统研究任务：企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。设计原理：组织模式的选择，采用什么样的组织结构类型部门设置和流程梳理直线职能式与事业部式总裁研发生产市场与销售总裁事业部1事业部2事业部3研发生产市场与销售混合式总裁事业部事业部人力资源财务研发生产市场与销售矩阵式研发生产销售事业部1事业部2事业部3100总裁几种不同职能，模式的特点及其比较1直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不稳定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略目标内部效率技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不稳定性，变化性技术：非例行，部门间高度的相互依存战略目标：外部效益，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不稳定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定依存战略目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不稳定性内部系统经营目标：强调职能目标计算和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任经营目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑联合几种不同职能，模式的特点及其比较2直线职能式事业部式混合式矩阵式优势鼓励部门内规模经济；促进深层次技能提高；促进组织实现职能目标；在小到中型规模下最优；一种或少数几种产品时最优适应不稳定环境下的高度变化；由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；跨职能的高度协调；使各分部适应不同产品地区和顾客；再产品较多的大公司效果最好；决策分权使组织在事业部内获得适应和协调，在核心职能部门内实现效率；公司和事业部目标更好的一致性效果；获得产品线内和产品线之间的协调获得适应环境双重要求必需的协作；产品间实现人力资源弹性共享；适于在不确定性环境性中进行复杂的决策和经常的变革；为职能和生产技能引进提供机会；拥有多种产品的中等组织中效果佳劣势对外界环境变化反映缓慢；可能引起高层决策堆积；层级超负荷；导致部门间缺少横向协调；缺乏创新；对组织目标的认识有限失去职能部门内部规模经济；产品线之间缺乏协调；失去深度竞争和技术专门化；产品线之间的整合与标准化变得困难存在过多管理费用的可能性；导致事业部和公司部门之间的冲突双重职权，降低积极性使之迷惑；需要良好人际关系技能和全面培训；耗时；来自环境的双重压力并维持平衡；理解难。职位系统研究职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置。它是组织的基本构成单位。职位分析是一种应用系统方法，收集，分析，确定组织中职位的定位、目标、工作内容，职责权限，工作关系，业绩标准，人员要求等基本因素的过程。职位评价是一个为组织制订职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程人性基本假设X和Y理论超Y理论人性的正态分布模型人的内在能力结构与特征素质模型:在特定的工作情景中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的技能、知识、个性与内驱力等。作用：评价员工潜力，提供个人特征，为人力资源管理实现人与事管理建立起重要平台。人力资本价值理论舒尔茨先生：人力资本价值观第二节战略人力资源管理系统的组成要素选人用人留人育人基于战略的人力资源规划系统是人力资源的获取与再配置是是基于职业生涯规划的培训开发体系是是以能力和职位为基础的薪酬体系是是以关键业绩标准为核心的绩效管理体系是是人力资源管理系统的各职能模块与人力资源的四大职能之间的关系人力资源的供求分析确定企业人力资源规划的目标企业的人力资源总量目标；结构优化目标；素质提升目标确定实现人力资源规划目标的具体措施管理体制调整计划；人员调配计划，人员补充计划，素质提升计划；人员解聘计划一基于战略的人力资源规划系统二人力资源的获取与再以配置以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性的建立了人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。获取：组织发现人力资源获取的需求，进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员斟选等环节。再配置：工作轮换、竟聘上岗、自愿流动、职位升降等。是各项人力资源活动的天然延伸，也是组织重新审核内部人力资源结构。重新配置人力资源的过程。三基于职业生涯规划的培训开发体系两大核心——考虑企业战略与经营目标对人力资源的需求，员工的职业生涯发展需求，三个层面——制度层，资源层，与运营层，四大环节——培训需求分析，培训计划制订，培训活动组织实施以及培训效果评估。四以能力和职位为基础的薪酬体系薪酬的支付形式：基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬薪酬支付的依据：职位薪酬；能力薪酬；绩效薪酬；市场薪酬。薪酬支付的依据以职位为基础以能力为基础以业绩为基础以市场为基础主要适用对象职能人员管理人员一般操作类人员研发人员工程技术人员、中试人员生产技术工人其他重要依靠知识和技能来创造价值的员工销售人员其他业绩容易直接衡量的人员低层的可替代性很强的操作类人员企业中的特殊人才与企业结成战略伙伴的人员表现形式基础工资（职位、职务工资）基础工作（知识技能工资和能力工资）佣金制绩效工资奖金基础工资设计中的市场比较市场工资和谈判工资薪酬设计的模型薪酬技术内部一致性外部竞争性可行性激励性原则与政策职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算年资基础，绩效基础，激励导向，激励计划计划、预算、沟通评估薪酬目标效率业绩导向全面质量客户导向成本控制公平协调米尔科维奇薪酬设计四纬度模型薪酬设计的原则内部一致性（内部公平性），外部竞争性，激励性管理的可行性五以关键业绩标准为核心的绩效管理体系KPI衡量企业战略实施效果的的关键指标结果反馈绩效辅导绩效考核考核结果的运用经营计划与管理目标绩效计划第三节人力资源管理的机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制企业四大人力资源管理的机制绩效管理体系职业化行为评价体系薪酬体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权机制竟聘上岗制度末位淘汰制度员工推出制度职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系约束机制激励机制牵引机制竞争淘汰制度激励机制薪酬体系实现职位分析-职位评价-职务工资设计的一体化实现能力分析-能力定价-能力工资设计的一体化实现薪酬与绩效考核的有机衔接实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接将员工的长期激励和短期激励进行有机结合职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权机制职业生涯与升迁异动行政晋升通道研发晋升通道营销晋升通道高层管理者高级技术专家高级营销专家中层管理者技术专家营销专家一线主管高级技术员客户经理合格员工初做者管理职务序列和专家职能序列同时并存的职业生涯分权与授权机制组织中每个部门和每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的成熟度，企业制度化管理的规范性等因素。合理赋予每个员工在财务，人事和业务方面的权限。通过分权体系的建设，使得每位员工能够获得完成工作所必需的资源和权限。竟聘上岗与其他员工任用方式比较任用方法任用方式优点缺点竟聘上岗通过公开竟聘，以专家测评为依据，择优选用所需人员有利于广泛发现人才，给一大批有志者平等竞争机会不便检测人的道德品质委任制由上级主管部门或领导者直接任命权力集中，任用程序简单明了，便于统一指挥和政令的贯彻容易受个人主观片面性影响，造成员工脱离群众，形成依附关系聘任制用人单位运用合同形式聘请一些人担任一定职务有利于破除人才单位所有制和终身制，便于人才合理流动一般限于外聘领导，不适合内部招聘选任制运用选举方式，经多数通过确定任用对象担任一定职务有利于克服官僚主义不适合企业竟聘原则以内为主，内外结合委任和聘任相结合，对一部分岗位实行竟聘制，另一部分实行委任制，两者相辅相成，有机结合以能力为主，适当考虑经验鼓励员工能上能下，员工队伍年轻化，知识化，专业化趋势客观测验与主观判断相结合；-----逐级授权，保证指挥的统一性四大机制的重心是人力资源价值链的整合价值创造价值分配价值评价基于人才价值本位的价值评价机制与工具职位评价以KPI指标为核心的绩效考核管理系统以经营检讨及中期述职报告为核心的几改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合，知识创新者和企业家是企业价值创造的主导因素2：8原则依据战略要求对价值贡献排序分配机制与形式多种价值分配形式：奖金，机会，职权工资，红利，股权，信息，分享，认可学习权力分配：分权机制与手册薪酬分配：分享报酬体系的建立，两近工程金手铐，金饭碗报酬的内在结构与差异，确定富有竞争力的报酬水平机会分配：晋升制度第四节人力资源管理系统的业务运行职位分析与职位评价素质模型人力资源规划培训开发系统绩效管理系统薪酬管理系统本章案例Z烟草企业的人力资源管理系统建设