第三讲 人力资源战略与规划(学生版)

人力资源管理研究——战略性人力资源管理系统的整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋第三单元人力资源战略与规划问题的提出：1.中国企业越来越多地在从机会导向转为战略导向，这就需要制定科学的战略性人力资源规划,以支撑企业战略目标的实现。但企业所面临的现实是：人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业缺乏具有操作性的人力资源战略规划，使得企业人力资源管理活动与企业战略脱节；2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值；3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问题突出、基础条件不足：企业缺乏清晰的战略，基础信息数据不全、没有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源规划的基础条件不足。4、人力资源战略规划缺乏组织、机制与制度的保障，执行力不足；要么根本没有人力资源规划，无以执行；要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资源规划，只得到有限执行；要么有人力资源规划，但执行后没有评估；要么有人力资源规划，但评估后没有改进。思考要点：什么是人力资源战略规划？企业经营战略与人力资源战略规划的关系？人力资源战略规划的价值与内容及一般的操作程序与方法？人力资源的战略规划的框架系统（人力资源的愿景、人力资源的战略目标、人力资源的策略、实现策略的计划与行动方案）企业的职类职种与核心人才规划，企业体制变革与机制创新规划，人才结构优化与调整规划。主要内容第一节人力资源战略规划概述第二节人力资源战略规划的框架系统第三节人力资源战略规划的操作程序与方法第四节人力资源战略规划的执行第一节人力资源战略规划概述时间人物定义侧重点1967Vetter管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的过程。由现状到理想状态的过程1970White从广义上来看，这是一个预见未来企业环境的组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。未来人才需求的预测1986Robbinsetal.将企业的目标转化为要达到这些目标的人力需求。强调需求1989WertherandDavis人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员供求强调供求1992Robort是确保企业未来的人力和技术需要得到满足强调人力与技术一、人力资源规划的定义时间人物定义侧重点1996Anthonyetal.是人力资源招聘和运用的决策过程，因此，它是战略性决策过程的一部分。人力资源规划方案着重对企业目标的分解和对如何获取资源去达到这些目标的规划。强调是一个决策过程，是组织战略的组成部分1998韦恩.蒙迪等人力资源计划就是使组织内部和外部人员的供给与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。组织人员空缺1999罗伯特L.马希斯《人力资源管理培训教程》是对人力资源的需求和这种需求的满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业各种目标。企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。竞争战略与人力资源规划1999劳伦斯.S.克雷曼，《人力资源管理：获取竞争优势的工具》为组织的需要进行识别和应答，以及制定新的政策、系统和方案来是人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。人力资源的政策与方案时间人物定义侧重点1995何永福，杨国安是将企业目标和战略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。供求平衡2000曾湘泉是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。实现供求平衡的政策和措施的过程2、要点：人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据，要有组织与机制保障等。二、人力资源规划的价值与作用“规划无价值论”与人力资源规划的战略价值与现实价值人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警三、人力资源规划：责权划分制定人力资源计划的项目高层管理者人力资源部门职能部门经理相关专家制定组织战略目标PP制定人力资源战略目标PPPP收集相关信息PPP预测内部HR需求PP预测外部HR供给PP预测内部HR供给PP分析组织HR现状PPPP制定企业组织HR计划PPPP实施HRPPPP收集HRP实施反馈信息PP第二节人力资源战略规划的基本内容华夏基石在人力资源规划方面的研究和思考华夏基石人力资源规划的主要内容：1、三项基础分析工作：企业战略的解读与分析；企业内部人力资源管理问题和现状分析（包括人力资源盘点——人力资源数量、素质与能力、配置结构、产出与心理状态）；人力资源管理与最佳企业实践的的差异性分析；标竿研究和设定。2、宏观方向和原则的确定：企业人力资源管理使命、愿景、战略、原则和政策的研讨、提炼和确定。3、组织基础建设规划：人力资源部门职能转化路径的确立；人力资源管理人员队伍的培养和开发路径规划；非人力资源管理人员的人力资源管理能力开发路径规划。4、人才队伍规划：职业通道、职类与职种规划；核心人才队伍建设规划（比如：管理团队，研发团队，营销团队）；人力资源总量与结构规划；人力资源素质能力提升规划。5、人力资源管理机制变革规划：人力资源管理机制创新和变革规划；人力资源管理信息系统建设规划。第三节人力资源规划的框架系统与模式模式一：传统模式。基于预测来进行人力资源战略规划。在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。这种模式适合于进行一些数量层面上的专项规划。人力资源规划操作手册战略规划现有HR核查HR需求预测HR供给预测HR净需求量目标及匹配政策执行规划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展HR过剩辞退、不再续签合同、劳务输出、提前退休、缩减工作时间HR短缺加班、补充、培训、晋升、工作再设计、借调执行反馈影响供给因素现有HR预期职位空缺劳动市场社会政策模式一模式二：人力资源战略规划系统研究。这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规划。1、人力资源的愿景1、人力资源的愿景2、人力资源战略目标2、人力资源战略目标3、人力资源问题界定3、人力资源问题界定4、人力资源战略选择4、人力资源战略选择5、人力资源行动计划5、人力资源行动计划6、人力资源实施与监控6、人力资源实施与监控1、人力资源的愿景1、人力资源的愿景2、人力资源战略目标2、人力资源战略目标3、人力资源问题界定3、人力资源问题界定4、人力资源战略选择4、人力资源战略选择5、人力资源行动计划5、人力资源行动计划6、人力资源实施与监控6、人力资源实施与监控案例1:首都08发展人才规划案例2:某医药集团人力资源规划模式三侧重于通过能力建设来支撑企业战略目标的实现要点：强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能其基本逻辑是：企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。•高级管理人才•中高级客户经理•金融产品研发人才•市场策划人才•高级风险管理人才•投资业务管理人才•IT项目管理人才•高级财务分析人才通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式•客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新•创造性营销•卓越服务•强大的风险管理关键人才•良好的声誉•杰出的资本运作与经营•优秀的管理•高效的信息管理系统案例要点：基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对能力的支撑。即：战略首先落实于“能力”要求然后“机制”的设计是为了支撑和实现“能力”。在实践操作过程中，要实现两者的有效整合与匹配。模式四——系统整合模式华夏基石人力资源战略规划模式江苏电力核心人才成长路径建议报告四个支持系统HRMS目标概括HRMS=SHRM的系统解决方案企业使命企业愿景企业（业务）战略外部产业因素内部资源与能力因素机制线能力线Fit1Fit2Fit3模块/HFM模式/HCM专题/HPM标准/CCC内容/CCS人力/CHS专题/CPIHRMS测度系统行动计划系统HRM功能平台系统HR规划系统自上而下落实与执行战略提升能力优势构建机制优势自下而上引导驱动战略升级两条主线（双向互动）三个匹配一个基调四个支持系统问题+问题解决目标+实现手段图三基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式第四节人力资源盘点与供求预测技术定义所谓人力资源盘点，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。其要点包括：人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等）基于战略的关键岗位分析（战略——组织——职位），识别未来需求人力资源的现状、未来需求差异性－－标杆法（战略需求标杆、最佳实践标杆）人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析案例1：人力资源现状与最佳实践差异分析案例2：民生银行人力资源规划案例3：中国医药集团人力资源战略规划案例4：天津电建人力资源战略规划