组织变革中的HR战略(2)

组织变革中的HR战略欧倍德（中国）管理系统有限公司赵亚副总裁概述1.变化中的组织和组织中的变化2.管理变革及HR管理的战略调整3.人力资源的角色目前的现状（国际及国内）组织变化及其产生原因组织变革模型变化中的组织和组织中的变化目前的现状（国际及国内）•柯达全球拟裁员6000名柯达中国将受影响，•美国AMD于公布了模裁员计划。该公司计划到2003年第2季度末裁减2000人，这一数字相当于该公司的全部职员的15％。该计划将在美国、欧洲以及亚洲实施。•日立制作所的家电子公司的第二次裁员措施已经启动。该措施是自去年开始实施的，日立Home&LiveSolution（日立H&L，总部：东京都港区）于2003年7月23日宣布，由于2003年度无法实现盈利，将实施包括提前退休制度在内的业务重组措施。该公司在2002年也曾经裁员•有“终身雇佣制鼻祖”之称的日本松下电器产业公司在宣布从今年9月引进提前退休制度后，效法者甚众。中国国有资产监督管理委员会主任李荣融二十二日在国务院新闻办举行的记者会上透露，目前国资委直接监管196家企业，总资产达6.9万亿元人民币。目前的现状（国际及国内）•自上而下依法建立国有资产监督管理机构；•建立一套科学严格的国有资产经营责任制度；•继续探索有效的国有资产经营体制和方式；•继续推进现代企业制度建设；•建立符合社会主义市场经济要求的国有企业领导人员选拔任用和激励约束机制；•加快国有经济布局和结构的战略性调整；•形成有效的国有企业监督约束机制；•加强和改进国有企业党的建设和精神文明建设企业领导人员管理一局、管理二局：承担对所监管企业领导人员的考察工作并提出任免建议；考察推荐董事、监事及独立董事人选。目前的现状（国际及国内）组织变化及其产生原因•全球一体化：企业国际化•所有权的改变：合并与收购•经营权的改变：分权与集权•技术性的影响：产品的生命周期•业务流程再造：组织结构的调整•组织成长过程：结构与方法的改变•企业业态的转型：管理手段的改变组织变革模型战略人员技术业务过程CaseforchangeVisionclarityImplementationplanChangeLeadersChangeGuidesIndividualCommitmentCulturalAlignmentInfrastructureEnvironmentalAwareness组织变革模型欧倍德的四个再造ProcessReengineeringOrganizationReengineeringCultureReengineeringTalentReengineering管理变革及HR管理的战略HR管理变革五步骤HR管理的战略调整HR管理变革的五步骤一体化执行分析形势,识别风险充分沟通,分享愿景制定执行方案,重定评估指标巩固成果,变革彻底组织发展的不同阶段第一阶段:经营第二阶段:指导第三阶段:授权第四阶段:协作第五阶段:配合大组织的规模小1.领导权的危机1.创造力推动企业增长2.指导推动企业增长2.自主权的危机3.控制权的危机3.授权推动企业增长4.官僚作风的危机5.其他危机？4.协调推动企业增长5.配合推动企业增长进化改革年轻组织的年龄成熟组织架构主要规程能力提升规程工具工作环境文化领导艺术信息/学习战略实施设定方向人员管理组织发展流程工具人力资源体系完备的人力资源系统HR管理的战略调整-11.管理思维的变革:以变应变，速度制胜；2.组织结构的变革:建立权变型组织；3.管理的手段变革:逐步柔性化和人性化；4.管理的视野变革:全球化和本地化相结合；5.分配激励机制的变革:发挥股权和期权的长期激励作用；HR管理的战略调整-26.管理方法的变革:实施个性化管理；7.管理方式的变革:重视沟通，信任员工，协调员工关系；8.管理的技术变革:广泛运用网络和专业管理软件；9.培训方式的变革:在线人力资源分析和诊断功能；10.知识共享形式的变革:个人知识转化为组织知识。人力资源的角色人力资源的角色定位如何让员工的接受变革人力资源的角色HR角色StrategyPartner战略伙伴Coordinator协调者Developer推动者Manager经理人Doctor专家/顾问Leader领导者•企业战略参与者，提供解决方案•需要去改变现有的和创新•参与变革和创新工程中的人力资源管理；•协调雇员与雇主的需求和要求的差异•维持和改善已有的制度和机制。•为公司及员工切脉看病HR角色的改变To:proactiveintegratedVisiblesocietéobligecauseschangemoreFrom:responsiveisolatedInvisiblenoblesseobligeorganizationsCharitymoney员工接受变革的过程