爱多区域经理入职培训手册

爱多区域经理入职培训手册•爱多背景•我们的理念•我们的几个观点•我们建设渠道的原则•我们的标准•我们对大家的基本要求深圳兰易天其咨询中心本次课程的思路•先理论，后讨论•先了解，再分析•举例为主，思考为辅•课程提问题，实践出真理•不是讲解，是讨论•不是培训，是体会几个观点•我对工作的定义：“工作是指你不愿做却不得不做的事情”工作有三个基本目的：金钱、发展、快乐•员工重要的是向上级和同事提供解决问题和困难的方法和步骤、而并不是向大家和主管简单的汇报问题和发牢骚•没有记录就是没有存在、你所有的工作正在于此•只要过程是科学和正确的那么良好的结果就是必然的•新加入的团队的员工要融入集体、不强调个性和所谓的风格•没有规矩、不成方圆•如果你的方法不行、试试大家的方法吧我们的理念激发团队精神•先讲一个故事：日本人喜欢围棋，注重全局，美国人热爱桥牌，强调团队和友人的沟通和理解，中国人喜欢麻将，我胡不了谁也别胡！--贪婪和自私在团队合作精神中，没有半点生存空间--团队合作需要很少的时间和努力，却能得到巨大的成就区域经理的角色•1、长期合作伙伴•（1）采取主动策略•（2）促成伙伴关系•（3）帮助顾客在公司内作出推荐•（4）与不积极的客户保持联系•2、策划者•（1）重视合作•（2）熟悉自己公司的政策及工作程序•（3）计划及统筹过程的每个方面•（4）使高层人员参与（双方的高层）•3、业务顾问•（1）善于解决问题•（2）分享信息•（3）注重总体形势•（4）了解客户业务•客户一般不寻求“最低价格竞投者”，而是要找到一家在销售前后及销售期间都能满足自己需要的公司区域经理的领导风范ROLEPLAY•营销主管是一支足球队的教练•自己会踢，更重要的是教别人去踢，•懂战术理论，更具实战经验•熟悉队员特点，恰当用人•整个团队协调，斗志旺盛•目标是赢球，而且是不断地赢球•营销主管是一支乐队的指挥•优美，激昂的音符皆出于你行云之手•管乐、弦乐、打击乐合奏如此完美•根据演出的要求配器•人们更欣赏你的指挥魅力•既是一个合格的经理，也更是一个优秀的领导者管理你的老板（1）•几点事实：•1、“内部销售”（INTERNALSELLING）是最难的•1、应将老板视为你的客户•2、老板们的声音不一定“一致”•3、老板就是老板•老板是“资源”，不应成为“麻烦”•举例：沈阳快译通体系的竞争管理你的老板（2）•1、分享荣誉，让他们有成应感（WIN—WIN）•2、让你的相法成为他们的想法•3、注重理念和价值观的共享•4、学会区分“人”的老板和“经理‘的老板•5、不断客观地审视和调整你和老板的关系•6、把握业绩与沟通之间的平衡•商务通管理体系里面的“红人”的做法妨碍团队表现的原因•1、缺少自主权：不断被否认和被干扰•2、缺少支持和承诺；上层支持不足和无内部成员承诺•3、团队规模过于庞大•4、资源不足•5、缺少反馈和承认：不断失贩，使士气低落•6、竞争性的个人评估：个人间彼此部突•好团队需要有明确的目标，有效的沟通，灵活性，持久性以及对所参与事物的忠诚•举例：名人和商务通新招聘员工的烦恼销售通路和分销系统管理SALESCHANNELANDDISTRIBUTIONMANAGEMENT新世纪的竞争SOLUTIONMARKETING•1、无法逃脱的挑战竞争对手的进步，客户越来越成熟公司/个人生存的关建•2、范围更广的专业技能要求适应变化，同时要博而深•3、更复杂/大量的工作要求卖“解决方案“比卖“产品”有更大的责任•4、不学习难以生存不能掌握新知识的人将成为“文盲”•5、“创意”不再是别人的责任每个人都很忙每个人都被要求独立每个人都对公司的成长负责全球性的趋势GOLBALTRENDS•1、市场全球化•2、制造全球化3、采购全球化1顾客的品牌忠诚度越来越低，市场日益细分化2客户的个性要求越来越被强调和重视（差异化）3高质量成为“必须‘4营销中服务的附加值越来越大经销商和代理商的异同点•经销商•货物买断关系，产权已转移•可自主定价，自负盈亏•风险大，利润较高•本质是批发商和零售商•可逐级经销•代理商•货仍为厂家所有•通常按销售%或销售量提出佣金•风险小，利润稳定•典型例子：机票，保险，房地产中介渠道设计的六大目标•1、顺畅且大流量：渠道短，广泛布局•2、便利：追求铺货率，分销密集度•3、开拓市场：知名度和建立品牌•4、市场份额逐步提高：渠道保修和品牌忠诚度•5、经济性：建设成本，维持成本，替代成本和收益•6、控制渠道：管理。财力。经验，品牌和所有权•讨论：渠道职责的8项功能“销售，广告。实体分销，财务。渠道支持，客户沟通，渠道规则及奖励所包含的内容•举例：•99年商务通和2002年辞海渠道设计思路选择经销商的标准（基本的标准）•1、有一定的规模，且资金信誉好•2、较强的争销能力，最好有现成的客户网络•3、经营历史和业绩•4、规范的管理，经理和销售人员能力强•5、较雄厚的固定资产和较强的后勤保障能力•6、技术和专业程度•爱多的标准•我们心目中的代理体系A、当地政府机构下属企业，广告公司，报刊，有资金实力，没有渠道和卖点B、各地域急剧要求发展的代理体系，资金实力差，人员短缺，忠诚度高，可控性强C、原各代理体系渠道，资金实力一般，忠诚度不高，可控性差，卖场多，铺货容易讨论：各个城市的代理体系选择定位POSITIONING•销售代表的作用：经销商的作用：1、调研新市场，挑选合格的经销商建立（第二级）客户分销网局部的市场战略和战术2、直接零售，分销•培训经销商及维修站人员3、及时向中供应厂家回款•最得要是回款和市场增长4、售后服务（维修，质量反馈三包服务）经销商的日常管理和监控5、第一手的市场总部竞争信息•及时向总部反馈问题和市场动态6、仓储存货•帮助经销商开发下一级客户•选择渠道因素•市场需求特点：•1、市场规模，用户集中程度•2、订货频繁程度/季节性/批量•3、竞争水平•4、重复性，特殊需求•产品特性：•1、价格/技术含量/品牌•2、耐久性/重量/体积•3、标准产品和专用产品，新产品•4、附加服务增值•企业状况：•1、知名度，企业本身规模•2、管理能力和经验•3、资金运营4、渠道控制的有效性经销商愿意经销的产品•1、有品牌地位，高附加值的产品•2、品种齐全，供货及时，售后服务优良•3、质量稳定，索赔方便•4、市场反应速度快•5、厂家销售人员素质强，有责任心，业务熟悉•6、厂家对经销商的政策优惠且稳定如何评估经销商业绩关键指标销售量和回款市场占有率二级市场网络分销能力年增长力重要指标存货周转情况销售和渠道管理水平客户服务和信誉度新产品和新市场的开发能力厂家和经销商的相互抱怨•厂家的抱怨：•1、经销商回款不及时•2、回扣和付款方式有异议•3、经销商人员没提供服务•4、开发下一级市场不利•5、经销商不执行销售政策•6、沟通差质量和三包索赔有争议经销商的抱怨：1、产品缺货或供货不及时2、产品的质量问题和产品缺陷，包括服务3、包装/运输问题造成的损坏4、淡季财务负担5、新产品上市太慢价格偏高分销/经销通路职责•1、降低分销成本•2、增加市场份额，销售额，和利润•3、分散销售投资的风险和收益最优化•4、保持市场信息了了解和追踪•5、满足最终用户对产品性能，质量和售后服务的要求，从而在竞争中取得优势销售推广SALESPROMOTION•1、SP的特征？•2、SP能做什么？•3、SP不能做什么？•4、各类SP促销工具（零售商，经销商，最终用户）•SP是刺激消费者或中间商迅速或大量购买某一特定产品的促销手段，包含了各种短期的促销工具经销商SP的工具DEALER’STOOLS•1、合作广告•2、经销商销售竞赛•3、商业折扣•4、现场演示•5、业务会议及展会•6、企业刊物的招贴画•7、经销补贴•可能的问题分析•1、要求更频繁的促销•2、不愿库存量增加•3、促销利益没有返给最终用户•4、促销结束后，价格无法恢复•举例：2002年辞海产品的失败SP渠道冲突的解决之道•1、不同品牌争夺同一渠道•2、同一品牌的渠道内总冲突•3、渠道上下游冲突•4、“垃圾通路”•讨论：制造商和经销商对通路的控制手段各有几种？•举例：商务通，名人、好译通、快易通其他小品牌对东北市场的争夺降价能否促销PRICEDYNAMICS•降价动机产量大于销量，能力过剩以利润换市场份额垄断市场，挤对手问题和危险竞争对手是否存在同样问题价格弹性系数如何对手是否仿效成本和服务是否会下降退出机制政府干预举例：2001—2002商务通和名人的竞争销售通路中的敏感问题讨论•1、大户垄断市场，冲击中小户？•2、区域间“窜货”及控制？•3、OEM厂家供货回流•4、经销商低价顷销？•5、对不同地区的倾斜和优惠政策？•6、业务有员与经销商联手损害公司利益•7、直销公司与经销商渠道冲突•8、如何有效控制下一个级客户和网络资源•销售管理中的关键环节•绩效评估和考核•授权、辅导和人员激励•销售通路和分销渠道评价及管理•人员招聘和培训•分区时段销售计划（销售预算）•销售机构设计/组织结构•目标市场选择及定位•市场细分及客户需求职业经理的六项职责•1、制定计划（长期的，短期的，个人与组织和公司行为的）•2、发起活动•3、通报情况（上下左右全方位沟通）•4、控制局面（人，财，物，信息诸方面）•5、提供支持•6、评估结果（监督，检查，考核和激励）•讨论题：什么叫经理，什么叫领导者领导力的实践•挑战过程和现有模式；创新，承担风险，获取经验：创造一个危机•2、分享和激励愿望预测未来，赢得别人支持•3、为他人提供发殿机会形成合作气氛，使别人强大•4、树立楷模榜样，计划可能成功的每个小步骤•5、鼓舞人心：承认贡献，庆祝每一个进步和成绩•讨论题：卓越的领导者对团队建设的作用和贡献保持开放的沟通1•我需要从上级那里得到什么信息？•我该从哪得到它？•我该什么时候得到它•团队•我该把什么信息传递给上级？•我该怎样传送它？•我该多经常地传递它？•我该什么时候传递它？保持开放的沟通2•哪个部门可提供有关的特殊信息？•我怎样得到它？•他们对我有什么期望？•团队领导者•哪些部门需要我所提供的信息？•我该把信息给谁？•我该什么时候给出信息？•我该怎样提供信息？保持开放的沟通3•我该从我的下级那里得到些什么信息？•我该怎样得到它？•我该多频繁地得到它？•我该用它来干什么？团队领导我的下级该从我这里得到些什么信息？我怎样提供它？我该什么时候由他人来提供它公司和代理体系最讨厌的几种区域经理公司方面拖延反馈信息不及时不真实与代理体系一起伤害公司利益以公司名义对下线渠道吃拿卡要个人行为多，公司行为少代理体系方面言而无信个人“爱好”多不做具体工作为完成个人目标，伤害代理商利益与代理体系员工发生超出工作范围的关系对体系二级不关心，只在中心城市