人力资源管理 第二章

第二章战略性人力资源管理系统设计第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据开篇案例•A公司的人力资源系统设计为什么会失败1企业面临的工资管理上的难题2企业面临招人上的难题3企业面临绩效考核上的问题引言•战略人力资源管理系统的设计步骤：一正确认识和理解构建人力资源管理系统的基础和依据（一）对企业的组织与工作系统的研究（二）对人的内在特征和规律的研究二进行人力资源管理系统内在各职能模块的设计三形成企业人力资源管理系统的四大机制四对人力资源价值链的管理使命愿景战略组织体系职位分析评价素质模型人性假设人力资本价值理论职位分析与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理一现代企业人力资源管理的系统模型二构建人力资源管理系统的基础和依据（一）对企业的组织与工作系统的研究•对企业的使命、愿景及战略的认识•对企业的组织与职位系统的研究----组织设计、职位、职位分析与评价（二）对人的内在特征和规律的研究•对人的特征和内在规律的把握-----人性假设、素质模型（一）企业的使命、愿景与战略•基本概念回顾使命：就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。愿景：就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。战略（Strategy）：一个军事术语（明茨伯格的战略5P模型）•一种计划（plan）：事前制订•一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段•一种模式（pattern）：行动的结果•一种定位（position）：战略是企业与环境的中间力量•一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样，企业成员共享（二）组织系统研究1组织设计——使企业的目标系统与人力资源管理系统进行衔接的桥梁和纽带2组织设计的原理•（1）组织模式的选择——确定企业要采用什么样的组织结构类型–典型的组织模式–典型组织模式背景关联、内部系统分析–典型组织模式优劣势分析•（2）部门设置——设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能•（3）流程梳理（1）组织模式选择——常见的组织模式（一）研发生产市场与销售总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业部式（1）组织模式选择——常见的组织模式（二）事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务（1）组织模式选择——常见的组织模式（三）研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式组织模式选择——组织模式关联背景和内部系统直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心—产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合组织模式选择——组织模式的优劣势分析直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡补充练习•A集团案例讨论A集团是一家具有多年经营历史的大型民营企业。主要从事各种家用电器的生产。其旗下产品包括：居室家电（冰箱、家用空调、洗衣机、冰柜、吸尘器）；厨卫家电（燃气热水器、微波炉、消毒柜、吸油烟机、电热水器、洗碗机）；视听产品（彩电、影碟机）（一）请根据案例分别画出以下四种组织模式的结构图：1直线职能式2事业部式3混合式4矩阵式（二）试比较哪一种组织模式更适合A集团？（2）部门设置——设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能（3）流程梳理流程：指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序业务流程：研发流程、生产流程、销售流程、客户服务流程管理流程：人力资源管理流程、财务管理流程（三）职位系统研究——职位组织交换模型•“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。•“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成（三）职位系统研究——职位在组织中的位置上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位•纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行•横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。•总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”（三）职位系统研究——职位在组织中的位置（三）职位系统研究——职位投入产出模型投入过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等（三）职位系统研究——职位投入产出模型•从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过程－产出”系统。•投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源•过程：工作者完成的工作职责•产出：该工作（职位）所要达成的目标•总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。人力资源管理系统对于职位的关注•关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等——职位分析•职位分析：是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。•职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列——职位评价•职位评价：是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。（四）人性的基本假设•人性的假设–性善论（孟子）与性恶论（荀子）–X理论与Y理论（麦克戈雷格）–Z理论（威廉.大内20世纪80年代）：企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行民主管理。–人性的正态分布模型1、X理论与Y理论(19世纪60年代)•代表人物：道格拉斯·麦克戈雷格（美）•他对管理者的行为进行了深入观察以后，得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定假设的基础之上的。管理者倾向于根据这些假设来塑造自己对下属的行为。•主要观点：X理论——悲观的、静态的、僵化的控制主要来自于外部，也就是由上级来强制下级工作Y理论——乐观的、动态的、灵活的强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来2超Y理论（权变理论）1970年代表人物：约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）主要观点：•主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。重点：•权变——对人性的认识要因人而异，人和人不同。3人性的正态分布模型（2003年）•代表人物：何凡兴•主要观点：人性既有优点、美德，也有缺点、弱点应该根据人性的优缺点来设计企业制度，尤其是人才机制，从而使企业的制度和机制能够充分发挥人性的优点，最大限度地制约人性的弱点，从而使员工和企业都获得可持续发展，实现四个满意。人性的正态分布模型人性假设模型：“合法利己”合理竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献合法利己敬业精神职业道德员工人数变化线三种人性假设需淘汰的人数宣传典型3人性的正态分布模型（1）合法利己——马斯洛的需求层次理论（2）无私奉献宣传教育、优秀企业文化的熏陶（3）损人利己在企业内实行公开、公平公正的竞争、淘汰第三节人力资源管理的机制–机制、制度、流程、技术–职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统–牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制–价值创造、价值评价、价值分配（考核与薪酬）–文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基本概念•机制：指事物发挥作用的机理或者原理。•人力资源管理机制：在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1、企业的文化与价值观体系（非制度性的软系统）2、职位说明书与任职资格标准3、关键绩效指标（KPI）指标体系4、培训开发体系人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1、薪酬体系设计（公平理论）2、职业生涯管理与升迁异动制度（双因素理论）3、分权与授权系统：工作自主性、工作权限人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。1、以KPI指标体系为核心的绩效管理体系2、以任职资格体系为核心的