人力资源管理(一)资料

人力资源管理（一）资料第一章绪论1.人力资源的概念：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。2.人力资源的特点：（1）不可剥夺性（2）时代性（3）时效性（4）生物性（5）能动性（6）再生性（7）增殖性3人力资源管理管理的概念：包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两部分。宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理，是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源管理是指特定组织的人力资源管理，包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织。4.人力资源管理的目标（1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的（2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的（3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标5.人力资源管理的功能（1）获取（2）整合（3）保持（4）开发（5）控制与调整6.人力资源部门的结构（请同学们复习p10结构图）7.人力资源管理活动的领域（1）工作分析和工作设计（2）人力资源规划（3）招募与甄选（4）培训与开发（5）绩效考核（6）薪酬、奖金和福利8.人力资源管理的功能模式（1）产业（工业）模式，20世纪50年代之前（2）投资模式20世纪60—70年代（3）参与模式，20世纪80—90年代（4）高灵活性模式，20世纪90年代9.人力资源管理的发展阶段（1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（2）人事管理阶段：以工作为中心（3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略高度10.产业模式关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系、雇佣关系，绩效评估等。11.人力资源战略的含义：是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大的优势，以符合企业的战略要求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。12.人力资源战略管理就是制度、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源活动与企业战略的一致。13.人力资源战略类型：（1）积累型战略（2）效用型战略（3）协助型战略14.人力资源战略与企业战略的关系类型（1）整体型，企业战略与人力资源战略之间是一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后顺序。此时人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分。这是人力资源战略制定的首选方法（2）双向型，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。人力资源部门往往处于较为被动的地位（3）独立型，是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。这时人力资源战略的制定往往会更多地受到企业战略的影响，而企业战略过程中却有可能忽视了人力资源的问题。15.人力资源管理面临的现实挑战（1）经济全球化的冲击（2）多元文化的融合与冲突（3）信息技术的全面渗透(4)人才的激烈竞争16.人力资源管理的发展趋势（1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致17.人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人民服务，人是最大的资本和资源。18.人力资源管理者所应具备的能力（1）著名的美国人力资源管理专家诺伊提出，人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，就必须具有四个方面的能力①经营能力即了解公司的经营与财务的能力②专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断地掌握新的技术和方法③变革管理能力，即诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力④综合能力，必须能够看到人力资源中各职能之间如何才能有效配合在一起。（2）教授戴维.沃尔瑞奇调查认为人力资源管理者的知识和能力构成应该是①企业经营知识占25%（包括财务管理知识、战略决策知识、技术应用知识）②hr管理实务占34%（包括人员配备、人员开发、激励、组织设计与发展、沟通）③权变管理能力占41%（包括理念创造、解决问题、变革与创新、人际关系、角色影响）19.战略人力资源管理阶段是人力资源管理提升到企业战略的高度。20.能提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资本保值增值的部分叫（开发）。21.（控制与调整）是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价与鉴定。第二章工作分析1.要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。2.任务：是指工作活动中围绕某一项工作目的的一系列的要素组合。3.职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务4.职位：有时也称岗位，是指某个工作周期内个人承担一项或数项的相互联系的职责的集合5.职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合。6.职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。7.职业生涯：是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列总和。8.职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。9.职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。10.工作分析定义与内容：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括工作描述和工作规范两大部分。11.工作分析功用（1）工作分析的意义①为人力资源管理各项功能决策提供基础②通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”效果③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其职”的效果④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工。(2)工作分析的作用①人力资源规划②招聘与甄选③员工的任用与配置④培训⑤绩效评估⑥薪酬设计⑦职业生涯设计12.工作分析的原则（1）目的原则（2）职位原则（3）参与原则（4）经济原则(5)系统原则(6)动态原则13.工作分析基本分析方法（1）观察法，是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。优点：对人员的工作过程进行观察，记录工作行为各方面特点；了解工作中所使用的工具设备；了解工作程序、工作环境和体力消耗等内容，这样很容易地获知员工在一项具体操作中的表现，并对所有细节作出详细的记录。不足：不适应于以智力活动为主的工；不适应于周期长、非标准化的工作；不适应于各种户外工作；不适应于高、中级管理人员的工作（2）问卷法，是组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。不足：问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度的态度和动机等较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣；除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。（3）写实法，是主要通过对实际工作内容与工程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。最常见的有工作日志法与主管人员分析法。工作日志法的优点：对高水平、复杂工作的分析，显得比较经济有效。运用得好，可以得到大量的准确信息。不足：得到的信息比较凌乱则难以组织，所以对分析人员的要求较高；任职人员在写日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；会增加员工的负担，员工每天必须抽出一部分时间写工作日志。主管人员分析法优点：相对任职者而言，直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深，评价工作也更加客观。不足：需要避免直接主管的偏见。（4）访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。优点：对生理特征分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信度；还可以发现新的、未预料的重要工作信息。不足：员工在回答问题时有可能会扭曲信息；耗时较多，成本较高；对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人才能担当。（5）参与法，是指工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从而获得工作分析资料的过程。优点：通过实地考察，可以细致深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。不足：往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施，只有在条件许可的情况下才能实施，而且规模容易受到限制。14.工作分析流程（1）准备阶段，主要解决以下几个问题①获得管理层的核准②取得员工的认同③建立工作分析小组④明确工作分析的总目标和总任务⑤明确工作分析的目的⑥明确分析对象⑦建立良好的工作关系（2）收集信息阶段，包括①选择信息来源②选择收集信息的方法和系统③确定收集信息的原则④确定收集信息的内容：a工作活动信息b工作中人的行为信息c工作中所使用的机器、工具、设备以及其它辅助信息d工作的绩效标准信息e工作背景信息f对工作人员的要求信息（3）分析阶段是收集、分析、综合与组织某项工作有关的信息的过程。是整个工作分析的核心部分，包括①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析。对从事某项工作的员工进行如下分析a工作知识b智力要求c熟练及精准度d经验e教育与训练f身体要求g工作胜任能力（4）描述阶段（5）运用阶段①培训运用工作分析结果的人员②根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件（6）反馈与调整阶段15.应用：对职位进行工作分析（本题就是上两题的综合）16.结构化工作分析方法，一般采用问卷的形式，把工作分解到工作单元，分项目由任职者进行描述，最后工作分析人员确定哪些项目可以应用到该职位的工作分析中去。（1）职位分析问卷法（2）美国劳工部工作分析程序（3）功能性工作分析法17.工作说明书的内容：工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。18.工作规范的内容：是指为了完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。19.应用：职位说明书的使用一份典型的职位说明书包含（1）职位基本信息：说明工作的基本信息，如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等（2）职位设置目的，具体内容是职位对组织目标的贡献描述（3）在组织中的位置，具体内容是工作承担者在组织中的位置（4）工作职责，具体内容：将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书最主要的内容（5）衡量指标，内容是：评价每一项工作职责结果的指标（6）工作环境与条件，内容：工作承担者工作的时间、环境等特征（7）任职资格标准，内容：工作承担者完成工作需要具备的最低的资格标准，包括学历、专业、经营等20.工作设计的三种方法（1）工作轮换：①概念：也称为交叉培训法，就是员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。②优点是a.在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力；b.还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识；c.能够给企业带来很大的益处③不足a.会使培训费用上升b.当员工在原先的工作岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有