XXXX年上海HRM人才中介师

•人力资源管理HumanResourceManagementCHAPTER1导论主要内容掌握...概念、区别第一节HR及其管理一.HR的概念1、正确的HR观针对具体企业或公司,人力资源制约组织生存与发展的组织人的技能和创造力2、组织人：既获得心理契约又签订劳动合同的人，还认可组织文化，与组织融合在一起3、人力资源的价值：对组织而言，HR通过开发转化为物质的或精神的物品4、人力资本概念：就指人力即人的知识与技能的资本形态二.HR的特征—含义1.再生性和可增值性2.持续性（不断使用）和消耗性（闲置时）3.自控性和可塑性（不同条件下）4.共享性和流动性2、现代社会开放性主要表现在A、共享性B、流动性三.HRM•A、定义为对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理的是以HR开发为视角•B、侧重于HRM的内容与过程可以定义为对各种类型的从业人员从招工、录用、培训、使用、升迁、薪酬、调动以及退休的全过程的管理.（X）•人力资源管理定义：处于环境约束下的组织，在其文化理念和战略的指导下，获取、配置、开发、使用和保护人力资源的活动.P７人力资源管理与传统人事管理的区别传统人事管理人力资源管理1、管理的价观念视员工为成本，普通的生产性要素视员工为组织的人力资和实现组织经济目标的工具源，组织发展之本2、管理活动以物为中心，对员工严格监督与以人为中心控制，具有被动性3、管理技术制度设计落后，部门分割、操作注重系统化、规范化、手段陈旧标准化、现代化4、在组织中的地位处于组织机构中的执行层处于组织结构中的决策层5、管理方式以管理者为中心的取向，封闭式服务型取向，管理开放式管理6、管理的内容简单、单一内容丰富第二节制约HRM的基本要素一.组织1、组织的概念：人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体2、正式组织的基本特征—P.10（A）追求整体目标（B）有一整套正式结构（C）组织中分布着许多权力和职权3、成为组织人的两个条件：•（１）经济合同确订（２）心理承诺+文化认同4、组织人的形成与特征：P.11-12（１）思考题（最初阶段）（２）要成为组织人的第二阶段特征（三大考验）•Ａ．满足Ｂ．胜任Ｃ．氛围（３）第三阶段，即进入“性感”阶段P.12•A.调整性B.参与C.自豪感D.挫折感（4）最高阶段的特征对组织忠诚度的确立，与组织融合在一起，成为坚定的支持者•5、组织制约HRM的五方面的重要表现P.13A、规模B、目标C、理念D、制度E、对HR重视程度二、环境P、13-17•1、环境分为内部环境与外部环境•2、外部环境分为一般外部环境和任务环境.一般外部环境（即社会环境）分：市场环境、法律环境、政治环境、社会文化.任务环境包括竞争者、顾客群、供应商•环境评价：维度&要素评价法三.文化P.17-191.文化与组织文化(1)文化的定义-----P.17英国人类学家泰勒在《原始文化》的定义是指------知识，信仰，艺术，道德，法律，习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力，习惯在内的一种综合体.（2）P18达夫特组织文化定义：为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导理念、理解能力和思维方式.该组织文化的特征：共享性、传承性、层次性、主观性和客观性P18现代文化的基本特征：普遍性、法理型、技术化、变革精神、世俗化社会文化是外部环境，组织文化是内部环境组织文化对HRM的制约：1）组织的社会化正式途径：a,新员工培训中传播组织理念及道德准则b,正式制度使其掌握管理风格非正式途径：a,表彰先进、批评落后b.组织的象征与符号特征C.文娱活动2）组织文化的改变四.战略P.19-22一、概念：战略的特征、影响战略制定的因素1)战略的基本特征---P.20A）前瞻性B）目标性C）引导性2)影响战略制定的因素---P.20（3段-7）•A、质量B、人才C、竞争D、技术第三节人性假设与HRMP、22-26一.人性假设及其管理理论1.经济人的假设P、22----亚当提出1)科学管理理论---P.23---泰勒创立•假定---工人最关心...•方法---只要满足....2)X理论---P.23---麦格雷戈提出•理论---人之初性本恶...（荀子）•方法---胡萝卜+大棒2.社会人的假设P、23（倒2）----梅奥提出人际关系学说—社会人假使是学说的核心，在人际关系学说基础上产生了组织行为理论3.自动人的假设P、24-------马斯洛提出•最高层次是自我实现*)Y理论---P.24-----麦格雷戈总结理论---人之初性本善....（孟子）•主张....工作的挑战性4.复杂人的假设P、26•因时因事因人因地...)超Y理论-P.26•不存在一套适合任何人和任何时期的普遍有效的管理模式二.人性假设与HRMP.25-261.人性假设及其理论的简要评价P、25•对于假设只能作出“成立”还是“不成立”的判断，而不能用“正确”与“错误”来判断.2.HRM的理论前提问题P.26•以人成为管理的中心、对人性作出假设，即以人为本，是首要的和关键的步骤第二章人力资源规划(供需预测）第一节人力资源规划概述一.HRP的概念1、HRP的含义P.28所谓人力资源规划就是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制订必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划.长期规划5-10年中期2-5年短期2年以内2、HRP的具体活动P.29-30•1）制约因素分析2）现有HR状况分析3）HR预测4)行动计划5）控制与评价3、HRP层次：1）环境（文化）层次2）组织层次3）人力资源部门层次4）人力资源数量层次5）具体的人力资源管理活动层次二．HRP的原则与新趋势1.HRP的原则与基本问题P.31-32可实际解决一类问题1）实事求是原则•可正确回答这样一个问题---我们的现状如何？2）目标定位原则•可正确回答这样一个问题---目标是什么？3）手段整合原则•可正确回答这样一个问题---如何才能实现目标？4）效果评估原则•可正确回答这样一个问题---我们做得如何？2.HRP的新趋势P.32•1）短期化趋势—常为1年•2）注重实用性和相关性•3）准确性•4）注重行动计划•5）注重实效三.HRP的目标与任务P.33•1.HRP的目标：降低成本、获取与开发人力资源、营造组织文化氛围、争取合作与支持•2.HRP的任务（3个）：预测、做出政策性规定、协调SECTION2人力资源预测一.人力资源需求预测1.HR需求及其确定1、总量需求（国家需求），是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和结构来分析和划分.2、个量需求，是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分.3、边际生产率理论的核心:是要把某种生产要素的边际收入同它的边际成本进行比较，并且是以追求最大限度的利润为基本前提和出发点.这个理论主要适用于企业组织，不适用非物质生产组织.4、人力资源需求确定考虑因素：1）现有人力资源的投入状况2）未来发展的需要3）对特殊人才的需求4）需求与人力资源供给的平衡问题5、P38人力资源需求预测的特点：科学性、近似性、局限性6、P38人力资源需求预测的原则：科学性、实用性、连贯性、相关性二）HR需求预测方法P.40-431.德尔菲法P40--又叫专家评估法2.HR总体需求结构分析预测法P.41NHR=P+C-T3.HR成本分析预测法P.41NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a%*T)]4.HR发展趋势分析预测法P.41-42NHR=a*[1+(b%-c%)*T]5.回归分析法P.426.转换比率分析法P.437.散点分析法P.43-44(业务活动量与人员水平)二.人力资源供给预测P.441.HR供给的分析A.广义的理解P.44----是指整个社会的劳动力的供给.B.狭义的理解P.44----是指具体的企业，行业或地区的HR供给.（2）影响HR供给的因素有哪些？A.HR的流动因素----(特定因素)B.工资因素C.非工资因素（包括文化因素、自身因素）D其他因素3）HR供给分析的基础P.46-47（1）预测（2）估计（3）分析2.内部HR供给的预测方法P.46-541）技能清单2）管理人员置换图3）内部员工流动可能性矩阵图4）人力接续计划5）技术调查法6）继任卡法7）马尔可夫矩阵3.外部HR供给的预测1）劳动力市场或人才市场2）人口发展趋势3）科学技术发展SECTION3HRM的信息系统产生于20世纪70年代末•HRM的信息系统的基本功能P.55•---信息功能---支持功能---预警功能••第三章工作分析第一节工作分析de概述一.工作分析的性质P.59-62来源于古希腊苏格拉底1）工作分析定义P.60••工作分析主要是指-----搜集，分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定工作的内容或任务，并确定完成它所需的知识和技能的过程.2-1）工作分析收集信息内容P.60•工作分析为管理活动提供每一工作的7W：2-2）工作分析的结果P.60（倒12）•（1）工作说明书（2）工作规范3）工作分析中的相关术语P.60-62图3-2工作要素、任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职权、职业生涯•二.工作的特征和工作分析的作用P.62-651、工作特征P.63（5个）•输出、输入、转换、关联、动态•第二节工作分析de流程与方法一．工作分析流程的五个阶段筹备阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、信息使用阶段、控制阶段二.工作分析的方法P.67-1、访谈法2、工作日志法3、职务分析问卷法4、实地观察法5、关键事件法一）访谈法（面谈法）P.68•1.访谈形式---个人，群体，管理者•3、优点、缺点优点：访谈法是一种比较简单但却十分迅速的信息收集方法，具有较强的可控性.按照结构提纲可以系统地了解有关问题，可提供观察法无法取得的信息，通过与被访谈者的直接交流，有助于发现组织中存在的问题或易补管理人员忽视的问题缺点：被访者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意地夸大某些职责，同时也人为地弱化某些职责，导致工作住处被扭曲.分析者的提问会带有主观倾向性，对被访者的回答有一定影响.二）工作日志法的优点与缺点优点：获取信息的可靠性比较高，适用于确定有关工作职责、工作内容、劳动强度等方面的信息，所需费用也比较低缺点：适用范围小，不适用于工作循环周期长、技术含量较高的专业性工作，且信息处理量大，归纳工作较繁琐，工作执行者在填写时，会由于不认真而往往遗漏很多工作内容，若由第三人填写，人力投入量非常大，不适合分析大量内容的工作三）职务调查法的优点和缺点：优点：调查范围广，速度快；调查的结果可以量化，由计算机进行统计分析，提高分析的准确性和速度缺点：受到员工表达能力和理解能力的限制，不同员工对同一问题的理解和解释可能会不一致，因此会带来一些负面影响；由于不能像访谈法一样进行面对面的交流，所以，对被调查者的配合程度有很大的依赖性，不容易了解到对方的真实态度和动机四）实地观测法的优点和缺点优点：可以更为直接、全面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息、所获得的住处比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据缺点：对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法五）关键事件法P.79•1.定义：是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件的记录方法.要求...分析...总结..•2.优点与缺点：优点：可以解释工作的动态信息；有助于规范员工今后的工作行为及明确任务要求；有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容缺点：收集归纳事件并进行分析需投入大量时间，比较费时；通常选择具有代表性的工作行为，可能会遗漏有些不显著的工作行为第三节工作说明书和工作规范P80-93一.工作说明书1.工作说明书的定义P.80—描述有关工作特性和环境特性的规范性文件，是界定工作的具体特征.2.工作说明书的内容P.80-851）工作标识2）工作概要（工作概述）3）工作职责4)工作执行5