人力资源管理-易凌峰

版权所有人力资源管理版权所有易凌峰博士华东师大工商管理学院组织与人力资源管理教授、博士生导师人力资源与社会保障部干部教育专家（2014——2017）华东师范大学MBA项目主任企业管理系主任版权所有本课程安排(共8次课)HRM导论(1次)现代人事测评(1次)人力资源开发（2次)绩效管理(2次)薪酬福利(2次)版权所有第一章人力资源管理导论一、人力资源管理的挑战二、人力资源部门的转型三、HRM的理论与内涵版权所有一、人力资源管理的挑战留才用才育才求才职位评估全面薪酬福利政策绩效管理ＫＰＩＢＳＣＥＶＡ组织与胜任力分析岗位计划招聘程序员工培育与发展与人性有关的投资版权所有二、人力资源部门的转型版权所有炸掉你的人力资源部拉姆查兰（RamCharan）部门所属雇员80％时间用在日常性的行政管理事务上。HR职能中有4大模块具有极大潜力可以完全外包。某调查显示，人力资源部的培训花销，总经理只认可其中的1/4是花得有价值的。版权所有炸掉你的人力资源部HR现有职能能外包或转移到直线部门来获得高效回报；HR无法很好地满足企业内部顾客，没成为业务部门合作伙伴；HR没有担当起战略性思考的责任，可以提升给高管层去负责。版权所有人力资源部的新任务（DavidUlrich）专业化：逐渐从作业性、行政性事务中解放出来战略性：聚焦在员工能力培养、关键人才保留、企业文化建设、领导力发展等方面部门角色：人力资源业务伙伴（HRBusinessPartner，HRBP）、人力资源专家中心（HRCenterOfExpertise，HRCOE）和共享服务中心（HRSharedServiceCenter，HRSSC）。版权所有查兰向左，尤里奇向右共识：人力资源管理都应该以业务为导向。分歧：人力资源管理有作用但作用有限，小团队即可，从业务过来的HR更有发言权。人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出生的HR更有话语权。SHRM三支柱模型（DavidUlrich）版权所有HRBP（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组和HR支持组合作，给出有效地HR解决方案；（3）向专家和共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。（HRBP工作流程版权所有HRS（HumanResourcesSpecialist)是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，针对HRBP带来的问题提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。SSC企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。版权所有HR管理者应掌握的技能版权所有三、HRM的理论与内涵行为科学是研究人的行为或人类集合体的行为，在心理学、人类学、社会学、经济学等的边缘领域协作的一门科学。1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。心理学和经济学的行为理论研究对人力资源理论贡献很大。版权所有心理学理论：激励导向个体行为影响个体行为各种心理因素、人性假设、成就激励、双因素理论、心理契约群体行为组织行为版权所有积极心理学(positivepsychology)关注生命中最幸福的事件：•积极情绪体验。强调人要满意地对待过去、幸福地感受现在和乐观地面对将来。•积极人格特点的培育研究。增强个体的积极情绪体验。•建立积极的社会、家庭和学校等系统。员工与组织：心理契约招聘者有所奉献和企业有所回报之间的心理默契。ThePsychologicalContractreferstotheunwrittenexpectationsthatemployeesandemployershaveaboutthenatureoftheirworkrelationships.“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。——盛田昭夫版权所有经济学理论:资源合理配置建立在“理性人”假设的基础上。经济契约，又称劳动契约，是以一种制度化、规范化的方式来调整劳动关系。资源的合理置是管理的目的，好的流程和制度实现利润最大化。心理契约与经济契约的平衡经济契约(制度建设)通过制度与契约保证人力资源的合理配置,利润最大化。心理契约(情感投入)实现员工有所奉献与管理者有所回报之间的心理默契。版权所有HRM的内涵是在相关人力资源理念指导下,基于组织的流程与制度,应用人力资源管理的技术,实现组织人力资源的合理配置和人力资源开发,以提升组织绩效的过程。HRM=理念+流程(制度、方法）版权所有海底捞:以情感为基础的HRM版权所有西南航空:以制度为基础的HRM“员工第一”的理念与文化。把公司变为一个大家庭。第一章作业版权所有第二章现代人事测评一、工作分析二、胜任力分析三、心理测评版权所有28一、工作分析(Jobanalysis)用一种格式把职位有关的信息描述出来。流程=收集信息+制作工作说明书+应用。构成=jobdescription+Jobspecification版权所有职责分解职位职责任务4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5领导：总经理领导或参与的关键流程•业绩考核管理流程、人力资源管理流程：–指导和监督–负责对下属处经理的业绩评估和改进实施职位：人力资源部总监使命与职责•制定合理的人力资源战略以吸引、培养和激励上海移动所需的各类人才•协助总经理管理公司一些重要的管理人员和技术骨干•制定有效的激励机制，确保良好的企业业绩文化氛围关键业绩指标(KPI)•公司经营业绩•重要人员及后备人才的流失率•招聘任务完成率•员工的人均培训时间•考核工作完成的时间和质量•人力资源费用超支率•部门费用控制•员工/其他部门满意度主要工作•协助总经理制定公司人力资源战略和管理规范•根据公司经营战略和组织设计要求，主持制定公司的岗位职责和人员编制•主持公司年度人力资源计划程序，汇总各部门的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足的高素质人才•协助总经理对重要岗位的人员进行安排和考评，确保各重要岗位的最优人选•负责公司一些重要后备人才的职业发展规划，进行业绩考评，并决定相应的升迁•设计公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化•确保公司人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行技能与经验要求•丰富的人力资源管理的经验•具有战略思维能力和把握全局的意识•熟悉电信业务及所需的相关技能要求•了解关键业绩指标建立的有效方式与运用•有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施•熟悉国家劳动人事政策、法规版权所有二、胜任力分析美国学者依格（NeilYeager)进取心和热情1、对企业合乎道德的贡献；2、对工作的热情沟通技能团队合作、同理心、顾客导向版权所有500强企业的选人标准成功经历（正向体验）成熟度（首先表现为责任感）面对压力（自信是最重要的因素）计划与组织（员工自我管理能力）理性思考过程（能进行创造性的思考）版权所有会不会愿不愿合不合配不配文凭证书动机、态度、价值观、自信心岗位特定心理素质员工能力=会不会+愿不愿+合不合+配不配核心胜任力岗位胜任力版权所有胜任力是员工深层次心理特征核心胜任力(每一个员工都需要)CoreCompetency岗位胜任力(特定岗位ex:财会人员)FunctionalCompetency功能性胜任力WhoAreWeLookingFor?核心胜任力：玛氏需要的人才Creative勇于求新：思维活跃，在解决问题方面常有独创性和批判思维Leadership善于领导：有能力带领团队应对困难，善于激励他人Adaptableforjobrotationandlocation乐于改变：愿意接受并能很好适应工作环境和岗位的改变Committedinself-development&highlearningagility长于发展：学业优秀，社会实践积极，有强烈的自我发展意愿IdentifywithMarsculture心于玛氏：认同玛氏文化noconstrainsonmajororuniversity实习学生，不限专业和学校Strongcross-culturalcommunicationskills优于沟通：具备优秀的中英文沟通能力，跨文化的思考交流素质Page36Vers1.1Competenciesareanyessentialskill,knowledge,andindividualqualities,whichleadtosuperiorperformanceinajobrole.GlobalHRD·BrusselsGCC·December,2003Competency:TeamworkCluster:LeadershipPositiveBehavioursnSupportsteamdecisionsevenwhennotintotalagreement.nWillinglysharesknowledgeandopinionswithothers,evenoutsideone’simmediateinterest.nPitchesintohelpotherswhilemaintainingownlevelofproductivity.nSpeakspositivelyaboutcolleagues,recognizingtheircontributionstoteamgoals.nSeeksandencouragestheparticipationofotherteammembersinmeetings.nWillingtolearnfromothers.nPubliclycreditsothersforgoodideasoraccomplishments.nPutsgrouporteamgoalsaheadofindividualgoals.nPromotesafriendlyclimate,goodmoraleandcooperation.nResolvesconflict,bringsitintotheopenandencouragesabeneficialresolution.NegativeBehavioursnBelievesworkingwithothersproducesresultsmoreslowly.nAttendsteammeetingswithoutcontributing.nRegularlyengagedinwin-losecompetitionwithothermembersoftheteam.nExpressesnegativeexpectationsandopinionsaboutteammembers.nFailstocontributetoissuesoutsideownimmediatefocus.nRetainsinformationwhichcouldbeusefultocolleagues.nFailstocompleteownshareofwork.nFailstorecogniseothers’strengths.Definition:Workscooperativelywithotherstoachievetarget