人力资源管理5章

TRAININGANDDEVELOPING关键词：从书本学习，从实践学习，从经验学习。成为一个学习型的组织，学习型的人。第一节培训培训是指公司有计划的帮助员工通过学习掌握做好本职工作所必须的知识、技能和能力的过程。一、培训（一）培训的定义案例：麦德托尼克公司（Medtronic）的培训公司概况：成立于1949年，现有员工1.2万人，是一家专门从事医疗技术开发和销售的公司。该公司在提供解决心血管疾病、神经性疾病、糖尿病等慢性病方面的医学技术方面处于世界领先地位。1957年该公司发明了世界第一个外置心脏起博器。目前该公司生产的心脏起博器占到全世界总量的50%左右。1960年开发了第一个长效的内置心脏起博系统。该公司同时还生产心脏瓣膜、血管成型术导管等医疗产品。每年大约有250万病人从公司的技术和产品中受益。该公司被《财经》杂志评为美国最好的100家公司之一。公司面临的挑战：如何通过高绩效工作系统进行竞争？公司的销售人员不仅要销售产品，而且要懂得如何使用这些产品，并通过技术营销教会消费者和医生如何使用这些产品。改进的手段：为销售人员配备有CD播放器的多媒体电脑和交互式程序，以向客户演示其产品的使用方法。培训方法：加强对销售人员使用这种多媒体电脑和交互式程序的培训；进一步开发新的多媒体产品以用于市场营销和培训。案例：麦德托尼克公司（Medtronic）的培训（二）影响培训的因素1、企业内部各级管理人员对培训的认识2、物质条件：包括资金支持、时间安排、培训专业人员的数量和质量水平等3、组织特点：指组织在不同阶段的特点对培训类型的影响成长期的企业：市场占有率、销售额和生产经营的扩张、更多的提升机会、对新的技术和新的管理方法的强烈追求-在培训上会投入更多的时间和精力目标：适应新的岗位的要求；而新的岗位又是和较高的工资、更大的责任以及更富有挑战性联系在一起的。培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段二、培训的步骤人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高培训设计和提交设计培训内容选择培训方法工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演内部网远程教育实施培训培训评估作用决定是否继续进行改进培训途径反映考试行为结果方法对照组时间序列设计方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷基层管理培训方案：一个实例关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目三、常用方法比较序号培训内容培训效果培训方法知识态度分析能力人际关系学员接受知识保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研讨33.3333.5443.2632.2114.1653.423模拟63.0052.7323.5852.5033.7863.264视听法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自学14.0372.2262.5672.1173.2813.746角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模拟82.7713.9652.9813.9563.3333.448讲授53.1081.9982.0181.8182.7482.47四、培训有关问题分析（一）培训层次分析着眼点：把资源用在最能发挥效益的地方。重点培训对象：中层管理人员、高绩效员工、新员工（二）培训新形式：企业办大学有偿服务比较规范的培训系统和培训管理系统作为利润中心而不是成本中心第二节人力资源开发一、开发定义：企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动和个性与能力评价等活动。作用：为有潜质的员工做好职业发展的准备，提高员工向新职位流动的能力；帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。当今人力资源开发的趋势过去现在重视对象只重视管理人员重视所有员工角色管理者承担人际关系协调员工承担更多的人际关系协调组织结构职能式组织结构组织扁平化和团队工作普及信息、决策层级的信息反馈和决策迅速满足客户要求的终端决开发对象各级管理人员高绩效员工培训开发侧重点现在将来工作经验的运用程度低高目标提高目前工作绩效为将来工作做好准备参与必须参与自愿参与开发与培训的比较方法一：正规教育（1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划（2）由顾问或大学提供的短期课程（3）在职MBA课程（4）住校学习的大学课程计划二、方法方法二：人员测评定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息并向其反馈的过程。用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。人员测评的四种主要方法：（1）心理测试（梅耶斯-布里格斯人格类型测试，MBTI）（2）评价中心（3）基准评价法（4）绩效评估和360°反馈系统方法三：工作实践（在职体验）定义：工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，降级等。方法四：开发性人际关系（以老带新）定义：指利用企业中富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。这些富有经验和效率较高的员工充当着导师和教练的角色。企业的高级管理者也是导师和教练的合适人选。开发性人际关系的指导计划和支持体系指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。案例背景对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。内部培训教师师资网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进行员工培训案例背景对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。案例背景培训实践中心海尔大学海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。1、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模？你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为国内外MBA教学的案例。这样的做法，对海尔的培训能起到怎样的作用？你认为这是否有把培训员工与提升企业知名度混淆在一起的嫌疑，如果你是海尔的CEO，你会怎样做？3、筹办海尔大学并对企业内外开放的做法有何利弊？你认为企业办大学和大学办企业这二者之间有什么共同之处？又有什么不同之处？讨论题