人力资源管理7

郑州大学素质教育课人力资源管理与开发主讲人：翟运开博士/副教授联系方式：67781582（办）18237119858Email：[e-mail]郑州大学管理工程系第7章绩效管理郑州大学管理工程系3学者玛丽·凯·阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。开篇郑州大学管理工程系4GE的绩效管理GE在很多年分都是《福布斯》世界级企业“三甲”行列。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。郑州大学管理工程系5GE的绩效管理（续）80年代末GE提出“群策群力”(workout)的口号，同时配合有效的经常性、制度性的考核评价体系。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。郑州大学管理工程系6GE的绩效管理（续）郑州大学管理工程系7学习目标通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点：•了解绩效管理的作用•掌握绩效管理的流程•了解平衡记分卡与关键绩效指标法的基本原理•掌握员工绩效考评的一般程序、方法与技术郑州大学管理工程系88.1绩效与绩效管理一、绩效及其性质1、绩效的定义绩效一般来说可以分为三个代表性的层面：第一、个体层面：员工完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上完成职位要求；第二、部门/团队层面：它反映了部门能在多大程度上完成任务的要求；第三、组织层面：它反映了组织能在多大程度上完成预定的目标要求。郑州大学管理工程系92、绩效的性质绩效性质和特点1、多因性2、多维性3、动态性激励、技能环境和机会变化、成长发展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等郑州大学管理工程系10员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(K,M,A,E)•P(performance)——绩效•K(knowledge)——知识•M(motivation)——激励•A(ability)——能力•E(environment)——环境绩效的多因性郑州大学管理工程系11绩效的多维性工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。郑州大学管理工程系12绩效的动态性员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。郑州大学管理工程系13基础业绩(KPI)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性结果性标效行为性标效特征性标效关键绩效指标法Keyperformanceindicators3、绩效的一般内容郑州大学管理工程系14二、绩效管理绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价，将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合，以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理活动。改善员工绩效进而提高企业整体绩效；有效的员工管理方法和工具；建立共识的过程；一个持续的管理过程。郑州大学管理工程系15三、绩效管理的作用1、确保员工与组织目标的一致2、对员工的工作表现提供正式的反馈3、调动员工的积极性4、为制定薪酬计划、晋升等决策提供依据5、确认员工的培训需要6、帮助员工改进工作，提高效率郑州大学管理工程系16四、人力资源部门的绩效管理职责1、设计、实施、改进绩效管理体系2、为绩效管理实施培训3、督促、检查个人与部门执行绩效管理制度4、根据考评结果制定相应的人力资源管理决策郑州大学管理工程系17五、绩效管理的发展演变1、传统绩效管理——绩效考核阶段2、绩效管理阶段3、战略导向的绩效管理郑州大学管理工程系18传统绩效管理——绩效考核阶段（1）以控制员工为目的（2）重结果不重过程（3）缺乏沟通与反馈（4）不封闭郑州大学管理工程系19绩效管理阶段（1）以绩效改进为目的（2）重视实现绩效的过程，也重视结果（3）持续的双向的沟通过程（4）封闭的过程郑州大学管理工程系20（1）以实现战略目标为目的（2）与企业目标、价值相联系（3）个人考核与部门、企业考核相联系（4）绩效管理促进了核心竞争力战略导向的绩效管理郑州大学管理工程系21战略导向的绩效管理的主要方法（1）平衡计分法（BalancedScorecard,简称BSC）（2）关键绩效指标法（（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，简称KPI）（3）目标管理法（ManagementByObjectives）郑州大学管理工程系227.2绩效管理的流程战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环郑州大学管理工程系23Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励郑州大学管理工程系24一、绩效计划Why—目的Who—考核者Whom—被考核者When—何时What—考核什么，指标和标准How—如何考核，考核方法和程序郑州大学管理工程系25绩效内容绩效项目（绩效维度）绩效指标（具体内容）建立绩效评价标准绩效考核周期郑州大学管理工程系261、三个维度设计行为指标考核；行为过程考核；行为素质考核。计划经济时代，只重视第3种；改革后，开始重视第1种；目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。郑州大学管理工程系27关键绩效指标关键绩效指标（keyperformanceindex,KPI）是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的，用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。确立绩效评价标准的原则公正性与客观性明确性与具体性一致性和可靠性民主性和透明性郑州大学管理工程系28绩效管理的实施阶段实施阶段两要点收集信息与资料积累1尽可能以文字的形式证明行为，包括有利和不利的记录，说明其是一手或二手资料。2详细记录事件发生时间地点及参与者3所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。4汇集并整理原始记录。5做好原始记录保密工作。绩效沟通与管理目标计划监控指导郑州大学管理工程系29绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。激励辅导反馈过程指导结果目标行为目标目标设计薪酬调整培训发展激励发展结果考核行为评价绩效面谈考核反馈把绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节主要是行为评价的方法和绩效面谈主要强调考核前主管对员工的激励，辅导和反馈主要针对具体的岗位的期望目标郑州大学管理工程系30实施阶段的问题拓展绩效的三种形态客观形态自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。郑州大学管理工程系31绩效考核目前存在的问题如何确定考核者？对没有定量指标的岗位如何考核？有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？行为过程考核如何尽量客观、公正？如何尽量避免和减少感情分？对自己不熟悉的人员如何考核？谁有资格参加考核？考核项目越全越好吗？如何监督考核过程？郑州大学管理工程系32绩效考核中的误区晕轮效应逻辑错误近因效应首因效应对比效应溢出效应宽大化倾向严格化倾向中心化倾向郑州大学管理工程系33绩效考核原则的确定总的原则：公开、公平、公正考核主体的确定：谁知情谁考核；考核项目的确定：以职务说明书和承担指标为依据；考核方法的确定：可追塑性；考核监督：封闭性考核结果的反馈：及时性、针对性。郑州大学管理工程系34应对的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策郑州大学管理工程系35通过面谈强化管理面谈的意义影响面谈成功的因素•主管让下属了解评估结果•主管与下属一起分析评估结果•主管向下属提出工作建议•下属向主管提出工作的困难•共同提出改进的方案•让员工参与评估过程。•采用更多的正激励方法•面谈前让管理者和员工做好准备•评估结果应与薪酬紧密相关郑州大学管理工程系36对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％郑州大学管理工程系37用“潜在合同”补充某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺：•公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长•员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同郑州大学管理工程系38提高绩效评价技能采用科学的评价方法克服评价过程中可能出现的误区学习沟通和协调的技巧正确获取和运用信息郑州大学管理工程系39提高评估的刚度或硬度尽可能设置可以量化的指标对同类岗位员工的绩效评价应由同一评估小组完成注重评估中的反馈可采用一些新方法(末位淘汰制等)郑州大学管理工程系40绩效管理的考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工作。郑州大学管理工程系411、提高绩效考评的准确性5、绩效考评方法的再审核2、保证绩效考评的公正性4、绩效考评表格的再检验3、绩效考评结果的反馈考评阶段考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经验确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统目的－改进提高绩效面谈－人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素成本适用性实用性郑州大学管理工程系42绩效考评数据处理1）表格的设计与发放2）收集考评数据记录3）对考评数据的统计4）计算机处理数据5）考评数据的保存6）文档的保管郑州大学管理工程系43一、提高绩效考评的准确性标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则观察不全面，记忆力不好程序不合理、不完善政治性考虑资料数据不准确郑州大学管理工程系44二、保证绩效考评的公正性公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁）公司员工申诉系统（发表意见、约束、减少矛盾）郑州大学管理工程系45第四单元绩效管理的总结阶段一、对绩效管理系统全面诊断人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题。二、各单位主管履行的职责1、召开阅读月度、季度总结会2、召开年度总结会形成结果分析报告针对问题写出分析报告制定下期培训、计划；薪酬、奖励、升迁计划对管理体系、制度、标准、表格等提出整改计划郑州大学管理工程系46相关知识：绩效考评总结、绩效诊断一、总结阶段的地位作用1、承上启下，为下一阶段作准备2、促进企业和员工沟通提高和发展3、找出薄弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效计划、明确方向4、各层面沟通、交流管理信息，激励互动，检测企业总体管理状况和水平二、绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系3、绩效考评指标和标准4、考评者全面、全过程5、被考评者全面、全过程6、企业组织郑州大学管理工程系47第五单元