人事测评第三讲测评基本步骤和方法

讲授：潘传德某外企公司正想要招一批生产线上的装配工人。招聘前，经过设计：决定选用《职业操作能力测验（I型）》、《职业操作能力测验（Ⅱ型）》、《求职者多项人格测验》及面试四种方法。确定测评的方法后该公司决定委托职业介绍服务中心帮助测评并招聘下岗职工。由此，该公司的人力资源部主任李某就找了职介中心的小刘商议此事。李：“小刘，我们公司想从下岗职工里面招一批装配工人，你能帮我们招吗？”刘：“没问题呀，到我们职介中心来找工作的下岗职工可多了。”李：“这次我们要招聘的可是一线的工人，要求比较高，招聘的时候要进行心理测评，让你们帮助实施，可以吗？”刘：“帮助实施，是你们给我们测评的工具，我们组织人让前来应聘的人完成测验，是吗？”李：“对呀，我们测评的工具已经准备好了。我们整个测评要进行四个测验，就是一个纸笔测验——《求职者多项人格测验》和两个操作测验——《职业操作能力测验（I型）》、《职业操作能力测验（Ⅱ型）》以及面试。”刘“没问题，没问题，有了工具，我们就实施，那还不简单。”小刘满心欢喜地就接下了这个活，早早地就开始张罗组织施测的人员、准备测试的场地，具体到谁负责哪个测验，在哪里做。并且，小刘心里还盘算开了，到时候我将应聘的人分成四批，让他们分别去参加这四个测验，这下不就能节省很多时间嘛！招聘的那天，胸有成竹的小刘早早地就来到了招聘现场，指导整个测评的过程，结果事情完全出乎了小刘的意料。整个招聘现场乱成了一锅粥，面试室门口和两个操作测验室门口挤满等待参加测试的人。他们在门口公开地谈论着这种新奇的招聘方式，人格测验室更是像一个菜市场，做完了测验的人还没有出来，还没有做测验的人又陆续进去。更糟糕的是，很难将一个人四种测验的结果很好地汇集起来。测试结果一天折腾下来，小刘就跟散了架似的，似乎测了很多人，但是完整地完成四个测验的人就没有几个，并且测试的场所太嘈杂，整个测验的过程受到了很多无关因素的干扰，影响了测试结果的准确性，小刘实在不敢保证有多少测验结果反映了受测者的真实情况，浪费了资源。案例点评本案例在没有科学地设计测验实施程序的情况下，凭主观的想象开展了测试，一方面使测试的过程受到了很多无关因素的影响，另一方面也造成了人力、物力的浪费。通常，在进行人才测评时，都会使用很多方法，这就要求在实施测验的过程中充分考虑到影响各种方法实施的因素，确立正确的实施顺序，以保证经济、有效地开展测评工作。一般，安排测验的顺序应该遵循如下规律：1．在施测前，应对各种选定的测评方法的实施要求、时限等进行考虑。先实施有时间限制的或需要测评者同时参与的测评方法。2．在安排测验步骤的时候，应该在测评的过程中安排适当的休息。被测评者长时间地接受测评时，会造成生理和心理上的疲劳，从而影响其作答的效果。因此，测评方法较多的时候，要注意安排控制特定时间内测评方法的总数量。3．能力测验的题目较多。可将其分为两部分进行。通常，能力测验之间的干扰比较明显，先前的测验对后进行的测验就会起到一定的提示和联系作用，也就是说被测者会在先前的测验中进行学习和练习，使得后进行的测验的成绩明显提高。为了避免这种情况的出现，可以将较长的能力测验分为两部分，中间休息一下。4．一般而言，最先呈现给被测者的测评方法应该是较为简单或比较容易引起其兴趣的。如果一开始就呈现给被测评者一个复杂的或枯燥的测验，那么他在进行后续的测评时，情绪和动机就会受到影响。5．根据测验维度对岗位的重要性程度安排测验的顺序，先进行对岗位最重要的测试，通过此测试者方可进行下一个重要性其次的测试。在本案例中，动手能力对操作工人相对比较重要，如果不能够动手操作，那么无论个性有多好，在面试中表现得多么冷静，多么随机应变，都不能当操作工人。这样还可以有效地节约测评的经费。总之合理设计测评的步骤是设计测评方案最后的一个，也是不可缺少的环节。在设计测评程序的时候，应该综合考虑上述规律，形成适宜的测评程序。第一节人事测评的基本步骤虽然人事测评可以划分成很多类别，但基本过程都是类似的。几乎所有的人事测评都有4个步骤：准备阶段、实施阶段、测评结果分析阶段和测评结果反馈阶段。（一）准备阶段准备阶段的工作内容和工作效果是整个测评工作的基础，它直接关系到整个测评工作的展开和纵深发展。所以，准备阶段的工作如果能做好、做充分，就可以为下一阶段的工作创造便利的条件，否则就会影响整个测评工作的进度和质量。准备阶段具体要做的工作主要包括确定测评目标、收集必要的测评数据、成立测评小组、制定测评方案等几个方面。1、确定测评目标首先要做的就是从人力资源管理的全局出发，确定人事测评所要达到的目标。如果没有明确的人事测评目标或者目标定位错误，极易导致为测评而测评，舍本逐末、缺乏针对性，不能做到统筹兼顾，而且很有可能会产生负面效果。主要包括：要预先确定本次人事测评应在机构改革、人员配置和变动、员工激励、人力资源开发、制度建设等诸方面起到哪些具体的作用，以使这个测评真正服务于人力资源管理的大目标。2、收集必要的测评数据提前收集一些必要的测评数据和资料是实现人事测评定量化的前提，也是减少测评误差的一种手段。提前收集的测评数据包括：测评对象的基本信息，还有以前已测得的信息或个体档案中可以为当前测评提供参考的信息。人事测评在我国仍处于发展和完善阶段，本身不完善，会引起一些人的怀疑或不理解，甚至反对。同时，人事测评的具体方法还会打破一些常规，给某些部门、人员增加许多工作量。所以要成立测评小组，是人事测评工作顺利进行的重要保证，也是人事测评日趋完善的前提。。3、成立测评小组另外，测评小组中还应有专业人员参加，他们能具体负责人事测评中的技术工作，对如何科学进行人事测评加以专业水平的指导，这是进行人事测评不可缺少的基础性条件。4、制定测评方案测评方案的制定是准备阶段里最关键的。测评工作的开展都必须围绕和依据测评方案来施行。一般而言，制定测评方案要考虑多个方面。（1）确定被试范围不同的被试，相应的人事测评会有不同的方法和测评标准，这就涉及到工作分析或职位说明。一是确定要测评的是哪一类人员，是企业科技人员、企业管理人员还是企业行政人员；二是确定各类人员的范围，如企业科技人员包括企业中哪些人员或企业中的哪些人员属于科技人员的范畴之列，首先在哪个科室进行测评等。作用：第一，明确这个问题之后才可以确定下一步工作方向。另外，由于人力、物力有限，全面开展各类人事测评会力所不及，所以，开展测评要统筹安排。（2）设计和审查人事测评项目构成体系第一次开展人事测评，首先要按照测评目的设计测评项目的结构。如果不是第一次开展该项工作，就要对以前使用过的人事测评进行审查，看是否需要增加新内容，检查测评项目是否明确、直观、有效，测评项目的构成体系是否合理、完善，是否有重复或缺漏现象，确保有科学而系统的测评项目体系。（3）编制或修订人事测评参照标准任何测评都需要有可以依据的“尺度”———参照标准，人事测评也不例外。在编制人事测评参照标准时，要严格遵守人事测评参照标准的编制程序、方法和原则。另外，参照标准的制定过程本来就是一个不断完善的过程，不论是新编制的人事测评参照标准还是前次使用过的，都应该在开始新的测评之前进行重新检查和修改，如测评参照标准的内容是否合理和具有针对性，措辞是否简练，标准各等级的界限是否清楚和可操作等。（4）选择测评人员测评人员，也称主试，是测评工作的具体实施者。测评结果的好坏除了与测评项目结构、测评标准、测评方法以及一些其他组织保证有关外，很大程度上还取决于广大主持测评的工作人员的质量和数量。不同测评单位、部门可以根据自己的具体情况来确定测评人员的质量和数量。一般而言，确定测评人员的通用质量标准有有事业心，勇于改革；办事公正，坚持原则；有主见，善于独立思考；熟悉被试的基本情况；有一定的实际工作经验；有一定的专业知识；做事认真细致、有条理，不容易出差错。确定数量的原则从统计学原理来说，测评人员越多，人为评判造成的主观误差就越小，评判得出的结果就越客观。理论上由30个测评人员对一个被试进行测评的效果较好。但如果每次测评都找出30名测评人员也不实际，所以要根据测评的性质、方法和测评条件等具体情况来确定测评人员数量。（5）选择相应测评方法和辅助工具首先，不同的工作岗位要求人事测评选择出合适的方法，使目标岗位的要求和测评方法相对应。因为：不同的工作岗位所要求的测评内容是有很大差别的，要做到真正的人事匹配，就必须要根据岗位性质来选择测评方法。其次，不同的测评对象、不同的测评条件都要求测评方法有相应的改变。如对较高层次管理者和对普通员工的测评之间就有测评人数的差别，前者肯定比后者人数少、范围小。另外，还需要确定测评的辅助工具和物品，如答题卡、2B铅笔、录像录音设备、秒表、计算机等。（6）培训测评人员测评人员是实际测评的具体实施者。测评人员必须对施测的每个环节非常熟悉，对测评的具体方法、每个操作细节都非常熟练，知道如何应付测评过程中出现的突发事件。所以，必须由专业人士对测评人员进行培训。培训内容：测评纪律及其监控、测评的方法、测评的具体过程、测评的具体操作方法和程序步骤，本次测评有可能会出现的突发事件及应付办法等。另外，要让他们做实际的演练。（二）测评数据获取阶段此阶段是实施测评的核心，是测评人员对被试进行人事测评、获取测评数据的过程；此阶段是供以测评的主要素材、评价的客观依据和数据基础。具体的工作内容可以分为：测评前动员、测评时间和测评环境的选择、测量数据阶段3个部分。1、测评前动员目的：让所有被试明确测评的意义和目的，要求大家都能以积极配合，协助组织、人事部门做好对人员的管理，为合理使用人才、培养人才、选拔人才尽自己的一份力量。方法：测前动员可在不影响日常工作的前提下进行，先由测评领导小组的负责人向每位中层干部做动员，时间不要过长，要有鼓动性，然后再由中层干部回本单位进行动员。领导：测评前动员必须由各单位、各部门的领导亲自负责，以加强测评的权威性。2、测评时间和测评环境的选择人事测评是在一定的时间和空间内完成的，所以，测评时间和环境的选择对测评结果有不同程度的影响。（1）选择时间时应根据测评的不同内容来确定。例如，测评工作的成效，测评内容变化频率较快，两次测评间的时间间隔可以安排得短一些，而智力、能力的成绩相对稳定，它需要有一段较长时间才能发生变化；（2）选择测评时间还应考虑是否会引起被试的疲劳或厌烦反应等因素，尽量选择被试工作状态正常的时段进行测评。环境的要求（1）测评时要让被试在较好的环境中开展被测评工作，才能使被试注意力集中，思维敏捷，提高测评准确性和测评速度。（2）测评人文环境也应注意到，即保持整个测试的气氛良好，主试的态度要保持温和，无论被试有什么特点和反应，都要表现出支持性，不要对被试的反应表现出任何倾向性，否则会对被试产生暗示，从而影响测量结果的客观性。3、测量数据阶段测量数据阶段是主试对被试进行实际测量，从测评开始到回收测评数据的过程。此阶段中要注意保持测量的标准化，让每个被试都在同等的条件下接受测评。保证标准化测评的一个普遍做法是在测评前向被试宣讲指导语。测评指导语可以包括如下内容（1）人事测评的目的；（2）强调测评与测验不同；（3）正式测评前要做哪些预备工作；（4）举例说明如何完成测评的项目；（5）说明测评结果的处理和反馈安排。该阶段要求：主试严格控制整个测量的实施过程。验证被试的身份、防止作弊、防止与测评无关的因素的干扰，控制测试的进程，在允许的范围内回答被试的提问，作观察记录，处理意外事件。总之：要尽量保证测试实施过程的标准化。（三）测评结果分析阶段通常数据的处理是通过计算机进行的，有专门的统计方法和标准，处理结果可以通过数字、图表等形式表现出来。然后，对这些数字、图表进行综合分析，通常分析要结合数字描述和文字描述两种形式。数字描述是指利用测评结果的分值对被试的某些特性进行描述的方式，其中最常用的是标准分。这种描述方式是利用数