人力資源工作之132項工具

由李冠英物业管理网：人力资源、MBA专栏提供p1專業人力資源工作者的132項工具掌握以下企業管理公共理論和基礎工具，這將成爲你作爲一個專業人力資源工作者的優勢之一1戰略框架2戰略實施模型3波特價值鏈分析4戰略管理過程5洛克希德法6組織變革的戰略類型7決策樹8基礎統計技術9蒙特卡羅類比技術10阿姆科公司事前測感技術11希布納的預測七原則12組織決策的卡耐基模式13阿爾佈雷克特組織政治分析14賦權分析矩陣15馬斯洛的人類需求五層次理論16赫茨伯格的雙因素理論17奧德費ERG理論18麥克利蘭成就激勵理論19波特和勞勒的綜合激勵模型20期權的六要素法21弗魯姆期望理論22亞當斯公平理論23斯金納強化理論24埃德溫洛克目標設置理論25股權陷阱規避法26工作分析資訊的種類27工作分析的步驟28因素比較法29因素計點法30分類法31排序法32問卷法33訪談法34工作日志法35實踐法36結構化面試法37豐田公司選拔計劃38崗位評價的權重係數確定法39管理評價中心法40內部選拔的方法41外部選拔的方法42員工的投入與收益分析法43格蘭丘納斯的上下級關係理論44效率\設備\崗位\比例定員法45平衡記分法46勝任特徵模型47明尼蘇達多相個性測驗48艾森格人格測驗49卡特爾16種因素測驗50比奈-西蒙智力測驗51羅夏墨迹測驗52勒溫的場論53卡茲的組織壽命學說54庫克創造力曲線55默裏與摩根的主題統覺測驗56皮亞爾故事測驗57科爾伯格兩難故事測驗58中松義郎的目標一致理論59赫茨伯格工作豐富化模型60比德返轉原理61衝擊晉升模式分析62蔓藤晉升模式分析63旅行保險公司工作豐富模型64TRW五合一65階層淘汰66斯坦福壓力管理67Lawrences.Kleimand的16項措施68管理人員的開發規劃69通用的培訓技術70培訓效果評價技術71素質訓練卡72職務輪換法73培訓八步法74企業學習環境塑造法75培訓評估資訊收集法76培訓收益評價法77薪酬水平與結構設計方法78工資曲線\工資分級方法79崗位工資設計方法80職位歸類法81薪資調查法\薪金調查指標82報酬策略與目標確定法由李冠英物业管理网：人力资源、MBA专栏提供p283百事公司員工福利分析84績效工資設計方法85哈佛談判專案規劃86亨登談判策略87奧斯本的頭腦風暴法88個人溝通的基本模式89員工溝通技巧90管理者溝通評估方法91彼德斯的領導方法92工作豐富化的步驟93團隊訓練法94團隊溝通技術95團隊間衝突管理策略96團隊素質評估法97高效團隊領導模式98有效團隊特徵分析99衝突處理的方法100德爾菲法、人力置換圖101趨勢預測法（數學預測）102競爭環境分析103外部環境因素分析104環境不確定因素處理105管理人員判斷法106經驗預測法（工作負荷）107馬爾可夫鏈模型108常規管理法（檔案資料分析）109內部環境SWOT分析110職業階段的劃分111約翰﹒霍蘭德的職業性向選擇112企業人力資本增值的途徑113電腦化資訊系統工程114埃德加﹒施恩職業錨的預測115人生階段的劃分116勞動爭議處理的基本原則117勞動爭議解決的途徑和方法118勞動關係的法律特徵119勞動協商和談判模式120風險管理過程分析法121假定情景演練法122人力資源指標分析庫123人員訪談法124組織生命周期125組織氣候分析126技術與組織結構127問卷調查法128員工滿意度調查129現場觀察法130文件查閱法131有效組織的7S要素模型132策略經營單位--TheEnd–由李冠英物业管理网：人力资源、MBA专栏提供p31、戰略框架公司層戰略框架公司層戰略框架包括總戰略框架和公司業務組合矩陣總戰略穩定性穩定性戰略(Stabilitystrategy)特徵是很少發生重大的變化，這種戰略包括持續地向同類型的顧客提供同樣的産品和服務，維持市場份額，並保持組織一貫的投資報酬率記錄。判定一個組織是否在實行穩定性戰略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經理口頭上這樣就更難判斷。增長增長戰略(Growthstrategy)這個術語意味著提高組織經營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合併同類企業或多元化經營的方式實現。像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司採用合併的方式增長。收縮收縮戰略(Retrenchmentstrategy)——減小經營規模或是多元化經營的範圍。現在有少企業實行收縮戰略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯合碳化公司(UnionCarbide)等。組合組合戰略(Combinationstrategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰略。例如，公司的某種事業可能實行增長戰略而另一種事業可能實行轉包戰略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子資料系統分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削減它的美國國內汽車製造業務。公司業務組合矩陣制定公司層戰略最流行的方法之一是公司業務組合矩陣。該方法是由波士頓諮詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)於70年代初期開發的。這種方法將組織的每一個戰略事業單位(SBUs)標在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者；高市場增長定義爲銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因由李冠英物业管理网：人力资源、MBA专栏提供p4素）。BCG矩陣區分出4種業務組合。（1）問題兒童(問題産品、problemchild)亦稱爲野貓(wildcat)或問號(questionmark)，這裏屬於高度成長、低佔有率的産品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場佔有率，以開創更美好的明天，或是縮小經營規模，甚至完全退出市場。（2）明日之星(明星産品、star)這是屬於高度成長、高佔有率的産品。由於成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，並在未來獲取更多、更長遠的利益。（3）搖錢樹(金牛産品、cashcow)這是屬於低度成長、高佔有率的産品。由於競爭已經趨於穩定，因此，它可以産生大量的現金，以供廠商發展新産品，並培養逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。（4）落水狗(瘦狗産品、dog)變稱爲現金陷阱，這裏屬於低度成長、低佔有率的産品，它或許還能自給自足，甚或對利潤水有貢獻，但行銷人員必須認清真相，不要因爲感情因素，而將資金繼續浪費在沒有明天的産品上，除非産品本身仍有可爲，否則，壯士斷腕才是上策。對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(CumulativeLearningCurve)效應。該假定認爲，如果公司能夠適當地生産産品和管理生産過程，則産品生産累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位産品成本的下降。特別是，波士頓諮詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位産品成本一般會下降20%-30%，這個結論顯然是佔有最大市場份額的業務將有最低的成本。研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將産生最高的長期利潤。因此，管理當局應當從現金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現金牛業務的新投資限制在最必要的水平上，而利用現金牛産生的大量現金投資于吉星業務，對吉星業務的大量投資將獲得高額紅利。當然，當吉星業務的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉變爲現金牛。最難作出的最關於問號業務的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉成吉星業務。但是問號是有風險的，管理當局應當限制投機性業務的數量。對於瘦狗不存在戰略問題——這些業務所得的現金可以用來收購或資助某些問號業務。2：[戰略實施的模式]戰略實施模式是指企業管理人員在戰略實施過程中所採用的手段。一般有以下幾種模式：（1）指揮型。在這種模式裏，企業管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰略，或者指示戰略計劃人員去決定企業所要採取的戰略行動。一旦企業制定出滿意的戰略，高層管理人員便讓下層管理人員去執行戰略，而自己並不介入戰略實施的問題。這種模式的優點是在原有戰略或常規戰略變化的條件下，企業實施戰略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。缺陷是不利於調動企業職工的積極性。職工會因此感到自己在戰略制定上沒有發言權，處於一種被動執行的狀態。（2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業高層管理人員重點研究如何在企業內實施戰略。他的角色是爲有效地實施戰略而設計適當的行政管理系統。爲此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的資訊系統，兼併或合併經營範圍等，以增加戰略成功的機會。該模式的優點是從企業行爲角度出發考慮戰略實施問題，可以實施較爲困難的戰略。但是，由李冠英物业管理网：人力资源、MBA专栏提供p5這種模式也有它的局限性，只能應用於穩定行業中的小型企業。如果企業環境變化過快，企業來不及改變自己內部的狀況，這種模式便發揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰略，同樣也不利於調動職工的積極性。（3）合作型。在這種模式裏，負責制定戰略的高層管理人員啓發其他的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰略制定與實施的問題。管理人員仍可以充分發表自己的意見，提出各種不同的方案。這時，高層管理人員的角色是一個協調員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究。此模式的優點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。這是因爲高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，並將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的資訊的準確性。在這個基礎上企業可以提高戰略實施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰略實施方案會過於平穩，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創造性，二是在戰略實施方案的討論過程中，可能會由於某些職能部門善於表述自己的意見，而導致戰略實施方案帶有一定的傾向性。三是戰略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業面對的戰略機會，不能對正在變化的環境迅速採取戰略行動。（4）文化型。文化型模式擴大了合作型合作的範圍，將企業基層的職工也包括進來。在這種模式裏，負責戰略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業使命的看法，然後鼓勵企業職工根據企業使命去設計自己的工作活動。在這裏，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰略執行上則放手讓每個人做出自己的決策。在這個模式裏，戰略實施的方法很多。有的企業採取類似日本企業的社訓，有的利用廠歌，也有的通過規章制度和其他影響職工行爲的方式來進行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規範和價值觀念。這種文化型模式打破了戰略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業都或多或少地涉及到戰略的制定與實施。這是前三個模式中所沒有的特點。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業裏的職工有較高的素質，受過較好的教育。否則很難使企業戰略獲得成功。同時，企業文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。（5）增長型。在這種模式裏，爲了使企業獲得更好的增長，企業高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰略。這種模式與其他模式的區別之處在於它不是自上而下地灌輸企業戰略，而是自下而上地提出戰略。這種戰略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰略中做出自己判斷，並不將自己的意見強加在下級身上。在大型的多種經營企業