人力资源三级读书笔记

人力资源三级读书笔记第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称；狭义的人力资源规划是对企业人力资源的需求和供给进行预测，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡；2、人力资源规划可分为长期规划（五年以上）、中期规划（一年至五年）、短期规划（一年及以内）；3、人力资源规划的内容：A战略规划B组织规划C制度规划D人员规划E费用规划；4、人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，它是人力资源管理活动的纽带；5、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程；6、工作岗位分析的内容：岗位描述、岗位任职资格要求、岗位说明书；7、工作岗位分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；这员工的考评、晋升提供了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础；8、工作岗位分析信息的主要来源A书面资料B任职者的报告C同事的报告D直接的观察；9、岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定；10、岗位劳动规则：A时间规则B组织规则C岗位规则D协作规则E行为规则；11、岗位规范的几种形式：管理岗位知识能力规范、管理岗位培训规范、生产岗位技术业务能力规范、生产岗位操作规范；12、工作说明书的分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书；13、工作说明书的内容：基本资料、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评；（简答题）14、岗位规范与工作说明书的区别：工作说明书是以岗位的事和物为中心，结构多样化；岗位规范所覆盖的范围所涉及的内容要比工作说明书广泛的多，它们主题不同，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分，结构标准化；15、工作岗位分析的程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段；16、设计岗位调查方案A明确岗位调查的目的B确定调查的对象和单位C确定调查项目D确定调查表格和填写说明E确定调查时间地点和方法；第二单元工作岗位设计1、工作岗位作为现存组织系统中的基本单元（单选）；2、岗位设计的影响因素：技术、条件和环境、对象、任务和目标、思想意识、决策、专家、软环境；3、工作岗位设计的基本原则A明确任务目标的原则B合理分工协作的原则C责权利相对应的原则；4、组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则；5、岗位设置的注意事项：根据战略要求，对组织结构模式评价、责任目标是否具体明确、岗位能不设则不设、关系是否协调能否发挥积极有效作用、科学化合理化和系统化设置要求；6、岗位设计怎样设计：从范围上：岗位工作扩大化与丰富化（横向扩大工作、纵向扩大工作、）从强度上：岗位工作的满负荷（这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求）、从时1间上：岗位的工时制度、从环境上：劳动环境的优化（影响劳动环境的物质因素A工作地的组织B照明与色彩C设备仪表和操纵器的配置、影响劳动环境的自然因素）；7、工作岗位的设计应当满足要求：分工与协作、提高生产效率、满足生理上心理上；8、岗位设计是岗位分析的基础，然后形成岗位说明书和岗位规范；9、传统的方法研究技术要选择的对象：A大量人力的工作岗位B高精尖技术的岗位C能源和材料等消耗量大的岗位D容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位；10、程序分析工具：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图；11、操作人程序图具有的好处A随时都可以采用，简便可靠，可用测时写实；B制定时间定额标准，能促进手工操作合理化C为制定作业指导书提供依据；12、人体的利用要求：动作的顺序安排适当使工作有节奏和自动性B动作的速度要适当CA动作要适合于身体的部位D尽量利用反作用力与惯性力E尽可能利用物体的动量；13、工作地布置和工作条件的改善要求A一切材料和工具应排放在正常抓取面积以内并尽可能接近工作者的前面B利用落料器或推项器输送物品做到不动手即能输送物品C在不影响工作的前提下尽量缩小工作区域；14、有关工具和设备的设计要求A尽可能将2个以上的工具合并成一个工具B应安排在工作者最少改变姿势且能利用最大机械力的地方C利用需要动作少的工具D工具要便于抓取E用手指操作的机器应设计得能按照人的能力来分配手指的负荷G尽量解除双手的工作而以双脚或踏板代替H工具手柄的设计，应尽可能增大与手的接触面，以便二使用掌握；15、工业工程的功能A规划B设计C评价D创新；第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法1、定员范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定；2、劳动定员是劳动定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额的一种重要的发展形势；3、企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限；4、定额是定员的基础，制定企业定员的方法A按劳动效率定员B按设备定员C按岗位定员D按比例定员E按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数；5、企业定员管理的作用A合理的劳动定员是企业用人的科学标准B合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础C科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据D先进合理劳动定员有利于提高员工队伍的素质；6、企业定员的原则A定员必须以企业生产经营目标为依据B定员必须以精简高效节约为目标C各类人员的比例关系要协调D要做到人尽其才人事相宜E要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境F定员标准应适时修订；7、在保证企业生产经营目标的前提下，应强调精简高效节约的原则应做好以下工作A产品方案设计要科学B提倡兼职C工作应有明确的分工和职责划分；8、企业核定人员的五种方法A按劳动效率定员B按设备定员C按岗位定员（设备岗位定员、工作岗位定员）D按比例定员E按组织机构职责范围和业务分工定员；9、设备岗位定员应考虑A看管的岗位量B岗位的负荷量C每一岗位危险和安全的程序D生产班次倒班及替班的方法；10、企业定员的新方法A运用数理统计方法对管理人员进行定员B运用概率推断确定经济合理的医务人员人数C运用排队论确定经济合理的工具保管员人数D零基定员法确定二三线人员定员人数；2第二单元定员标准编写格式和要求1、按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可区分为A国家劳动定员标准B行业劳动定员标准C地方劳动定员标准D企业劳动定员标准；2、按劳动定员标准分为A单项定员标准B综合定员标准；3、按定员标准具体形式分为A效率定员标准B设备定员标准C岗位定员标准D比例定员标准E职责分工定员标准；4、在劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对数指标，具体明确，也可采用相对数指标，便于按比例核定人数；5、编制定员标准的原则A定员标准水平要科学先进合理B依据要科学C方法要先进D计算工统一E形式要简化F内容要协调6、劳动定员标准由三大要素构成A概述B标准正文C补充第三节人力资源管理制度规划1、制度化管理的特征：岗位权责明确、有序的指挥链或等级系统、任职资格的规范化、所有权与管理权相分离、管理人员的分工明确、管理者职务的职业化；2、制度化管理的优点A个人与权力相分离B以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现C适合现代大型企业组织的需要；3、制度规范的类型（2个制度3个规范）：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范（个人行为规范也是最具基础性的制度规范）；4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能A录用B保持C发展D考评E调整5、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一，无形的意识形态要比有形的具体实施的管理规定更为重要，先无形后有形。6、人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则、适合企业特点、学习与创新并重、符合法律规定、与集体合同协调一致、保持动态性；7、制定人力资源管理制度的基本要求A从企业具体情况出发B满足企业的实际需要C符合法律和道德规范D注重系统性和配套性E保持合理性和先进性；8、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度的草案、广泛征求意见，认真组织讨论、逐步修改调整充实完善；9、人力资源管理制度一般应由总则、主文、附则等组成；第四节人力资源费用、预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核1、审核人力资源费用预算的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性；2、审核人工成本预算的方法：关注基准线、预警线、控制下线、定期市场调查、关注消费者物价指数；第二单元人力资源费用支出的控制1、人力资源费用支出控制的作用：使企业达成人工成本目标、降低人力资源管理费用、防止滥用管理费用；2、人力资源费用支出控制的原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合的原则；3、人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准、人力资源费用支出控制的实施、差异的处理；3第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员扫募的方法1、企业人员的补充来源有内部招募和外部招募；2、内部招募的优点A准确性高B适应较快C激励性强D费用较低；缺点A会产生矛盾和不利影响B容易抑制创新；3、外部招募优点A带来新思想新方法B有利于招聘一流人才C树立形象的作用；缺点A筛选难度大时间长B进入角色慢C招募成本大D决策风险大E影响内部员工的积极性；4、选择招聘渠道的主要步骤A分析单位的招聘要求B分析潜在应聘人员的特点C确定适合的招聘来源D选择适合的招聘方法；5、参加招聘会的主要程序A准备展位B准备资料设备C招聘人员的准备D与协作方沟通联系E招聘会的宣传工作F招聘会后的工作；6、内部招募的主要方法：A推荐法B布告法C档案法；7、外部招募的主要方法：A发布广告B借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）C校园招聘D网络招聘E熟人推荐；第二单元对应聘者进行初步筛选1、笔试主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性；2、笔试的优点A能考察信度与效度B花较少时间达到高效率C心理压力较小D成绩评定也比较客观；缺点A不能全面考察应聘者工作态度品德修养以及管理能力，笔试只能作初步筛选用；3、简历主要由主观和客观内容两部分，客观内容主要为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩，主观内容主要为应聘者对自已的描述；第三单元面试的组织与实施1、面试考官的目标：A创造一个融洽的会谈气氛B让应聘者了解单位情况C了解应聘者的专业知识岗位技能D决定应聘者是否通过本次面试；2、应聘者的目标：A创造一个融洽的会谈气氛B有充分时间向考官说明自己具备的条件C希望被公平对待D充分了解自己关心的问题E决定是否愿意来工作；3、面试的基本程序：面试前的准备阶段、面试开始阶段、正式面试阶段、结束面试阶段、面试评价阶段；4、面试的方法：初步面试和诊断面试、结构化面试和非结构化面试；5、面试提问的方式：开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问；第四单元其他选拔方法1、心理测试类型：人格测试、兴趣测试、能力测试（普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试）、情境模拟测试法（公文处理模拟法、无领导小组讨论法）；2、应用心理测试法的基本要求：注意对应聘者的隐私加以保护、要有严格的程序、心理测试的结果不能作为唯一评定依据；第五单元员工录用决策1、人员录用的策略有：多重淘汰式、补偿式、结合式；第二节员工招聘活动的评估1、招聘评估的方法：成本效益评估、数量与质量评估、信度与效度评估（信度是测试结果的可靠性或一致性）42、信度可分为A稳定系数信度B等值系数信度C内在一致性系数信度D评分者信度；3、效度主要有A预测效度B内容效度C同侧效度；第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置1、人员配置的原理A要素有用原理B能位对应原理C互补增值原理D动态适应原理E弹性冗余原理；2、单位或组织可分四个层次A决策层B管理层C执行